管理者的能力体系

案例 | 肖经理的困惑

肖经理本来是个优秀的销售员，原先经理离职，他因为业绩突出而被提拔上来担任销售部经理。上任伊始，他有三个下属。

小朱是个有三年工龄的老员工，但也是个让领导头疼的员工，上班时间经常偷偷地玩电脑游戏，接听私人电话的时间也很多，业绩总是忽上忽下，最大的危害是影响了其他同事。

小钱是个新员工，非常勤奋，电话数量每个月都是全部门第一，但是业绩总是不稳定，运气好了这个月签个大单，运气不好业绩就很差。

媛媛是个勤奋的员工，进公司两年来业绩中等，她目前看不到公司有什么前景，对自己的未来发展也有点迷茫，她经常会提到想换工作的念头，春节刚过，她就递了辞职报告。

媛媛走了之后，为了补充人员，肖经理向人事部提出了招聘需求，在填写招聘申请表时，肖经理竟然不知什么样的人才是他所需要的人。

在经历了一年痛苦的任期之后，肖经理觉得这个岗位太难做了，还不如回到自己原来的岗位上去。

肖经理最后在矛盾中向许总递交了辞去经理职务的申请，回到了销售员的岗位上，干得如鱼得水。可是一时到哪里去找替代他的人呢?许总又陷入了困局。

这也是一个真实的事件，肖经理的管理工作以失败告终。对于公司和他个人而言，这样的结局是中策。最好的情况应该是，肖经理仍然不放弃，快速提升自己的管理水平，最终挑起部门的大梁，最坏的情况是，肖经理既不辞职也不进步，这个部门不好不坏、不死不活，乃至逐渐萎缩，直到许总彻底对他失望，将他撤职了事。

可惜的是，实际情况却是第三种居多，即在位者不称职。所以民企的老板经常“被下放”，为中层补位。更严重的问题是，在一个企业里有好几位经理都是如此，怎么补得过来呢?

在《关于企业的4个基本认知》一文中，我们反复提到企业是一个系统。企业就像一辆行驶中的汽车全部零件都在运行。现在却有几个零件的功能只能达到系统要求的60%，结果就是这辆车怎么也跑不快了。

拥有诸多管理人才，系统未必高效;缺少管理人才，系统一定低效。这个道理老板们必然是懂的。

民营企业中管理者的来源基本有三种:第一种，创业元老;第二种家族成员;第三种，从专业走向管理，譬如，销售高手被提拔做销售经理，技术高手被提拔做厂长。不管何种来源，这些管理团队几乎无人经过专业、系统化的管理学习。按理说，财务人员必须参加专业培训，人事专员要有资格证书，工人要参加操作培训，就连锅炉工、电焊工都有上岗证，怎么到了管理者这么关键的岗位，就任其“摸着石头过河”了呢?

对经理们的管理能力寄予不合理的期望，以为他们都会自学成才，这是一种错误的“想当然”的工作作风。

管理者应有的能力体系，大致可以分为以下四类。

一专业管理能力

首先,绩效突出的员工不等于有专业管理能力。张大姐做的菜很好吃，但是她无法管理一大帮厨师,因为张大姐有的只是做菜的经验,她不是“正规军”而是“游击队”。游击队打仗或许没有规范，正规军可不行。肖经理的销售业绩突出也许和自己的性格、习惯或社会背景有关。在什么情况下和客户说什么话,肖经理有着丰富的经验,但同样一句话的表达方法，随着对象和时机不同而不同，下属根本无法照搬,所以经验是无法复制的，只有方法是可以复制的。专业管理是让下属按照专业化的方法做事，所以管理者要从“游击队”成长为“正规军”。

譬如，人力资源管理有六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，人力资源总监必须掌握；现场5S管理，生产经理必须掌握；客户的分类有潜在客户目标客户、意向客户、成交客户、忠实客户、优质客户，销售经理必须掌握；诸如此类。而高层管理者则什么都要懂一点，他不必是专才，却必须是通才。

二自我管理能力

肖经理面对压力，选择了撤退，他第一个没有管好的人就是他自己。技能不够，态度先要有。对于肖经理来说，第一，心态不够积极，遇到困难就放弃，这样的榜样，带不好团队，销售团队更需要勇气加坚持，要知道，别人的不足正是他存在的价值，下属如果个个优秀，他自然也得不到这个岗位;第二，没有责任心，他只考虑自己退下来，他是解脱了，但是后续没人，部门陷人混乱，只考虑自己，不考虑公司;第三，缺乏学习力，自己“闷头游泳”，不懂得求教找方法。

不过话又说回来，责任不全在肖经理。肖经理的角色转变了，从专业走上了管理，许总却没有给他重塑自己的学习机会，任其自生自灭，许总既对肖经理不负责，又对自己不负责。

后来肖经理在和笔者的交流中提到了自己的角色不知如何转换，以前和大家都是同事关系，一团和气，现在要对他们进行管理，拉不下这个脸。其实，肖经理并不了解管理是对事不对人。

按照《关于管理的5个基本认知》第五部分的内容，应该为小朱制定工作成果的考量标准，用目标管理和绩效考核的方法管理他。

媛媛的离职是因为缺乏信心，肖经理没有及时地与她沟通，员工是需要激励的，尤其是遇到困难时。管理者是个领导者，领导者总是能让下属看到希望。

小钱虽然勤奋，业绩却不佳，这是因为销售技能不够。肖经理应当做好一个教练员，为他制定一个成长计划。

除此之外还有其他工作，如整理客户资料、跟进重要客户、和其他部门沟通、向上级汇报，肖经理同时要做这么多事，必须把事情分出轻重缓急，做好个人工作计划，这是管理者时间管理的能力。

管好自己才能管理别人。人生就是一场修炼，做好管理者是自我修炼的途径之一。因为有困难，所以才进步。管理者把自己进步作为修炼，把企业发展作为使命，就不会觉得辛苦，而且其乐无穷。

三团队管理能力

管理的重点是“管事”，而不是“管人”。难道人真的不需要管理吗?

不管怎么行?那么面对这么多下属，应该做什么呢?对于这个问题，肖经理一直没有找到答案。

的确，员工不是靠管的，员工也不愿意被管。肖经理在招聘时很茫然，他没办法明确什么是好员工的标准，这样显然是找不到好员工的。而找到一个好员工，他能够积极主动，就根本不需要管。因此，团队管理的第一件事是“选人”。对于小朱的问题，既然他已经是公司的人了，不选也不行。销售工作相对比较自由，特别需要自我管理，小朱缺乏自律能力就不适合做销售，应该换个岗位。团队管理的第二件事是“用人”。小钱需要培训提升，这是第三件事“育人”。而对媛媛该做的工作叫“留人”，这是第四件事。

为了做好“选、用、育、留”，管理者们要有以下四种能力。

第一，打造自己的团队特有的标准。团队不是先有人才有标准，而是先有标准才选人，这样才能找到合适的人。

案例 | 打工人的“智慧”

某生产班组的产能迟迟跟不上，总是延误生产计划。班组长也知道有几位技术工人的能力不够，当领导问及为什么还不辞退这几名员工时，班组长的答案是:有人总比没人好，技术不好最多干得慢一点、次品多一点，没人就更慢了。

这种理由貌似有道理，但实际的后果是:每当新招来一名技术好的工人时，那部分将就使用的技术差的工人就会感到危机，他们总是告诉新来的工人公司的管理多么乱，收入多么不合理，目的是让不明就里的新人没信心留下来，结果新人走了，这些工人依然安全，甚至还可以和领导谈谈要求加工资。

工人们有这样的“智慧”，那么在其他部门呢?在中层管理团队呢?

不按标准选拔人，却让现有的人破坏了标准，这是短视的做法，是饮鸩止渴，对团队建设大为不利。

优秀团队要关注三件事:我们共同的目标是什么?我们一致认同的价值观是什么?我们每个人应该遵守什么样的规则?确立了这些，再找条件相近的人，然后在平时工作中继续宣传和执行这种精神和标准。做好这些工作的能力，叫做“团队建设的能力”。

第二，善于对上、对下和与其他部门沟通，以获取支持、配合、理解的能力。

第三，对有激情、没能力的员工进行辅导培训的能力。

第四，对有能力、没激情的员工进行激励的能力。

四工作管理能力

把自己管好了，再把团队建设做好了，员工是不需要管的，要管的是工作的结果和过程，工作结果用目标和绩效来衡量，工作过程用表单和会议来管控。会做目标管理、计划管理、绩效管理的能力统称为工作管理能力。

目标计划管理分为五个步骤，简单地介绍如下：

第一步，为四个方面分别制定明确的目标。比如，财务方面目标之一，营销成本占比不超过1%;客户方面，今年我们要开发意向客户20家、黄金客户10家;内部运营方面，为销售部招聘5名精英销售员，组织学习提升方面，进行为期五天的销售培训。从中我们要体现的是，每个目标是互相关联、相互支持的，缺一不可，体现了四个方面平衡的精神。

要说明的是,目标必须有挑战性,否则就没有意义,如“我今年四十岁，明年目标四十一岁”，这样的目标不是很可笑么。安于现状是最要不得的，企业家和管理层千万不要以为“一招鲜吃遍天”，过去的成就已不复存在，我们每天都要接受新的挑战，世界变化太快了，竟争对手层出不穷，我们不进则退。

既然目标有挑战性,第二步是发现问题,即找出阻碍目标达成的问题，如此，问题就已经解决一半了。

在第二步的基础上，第三步是研讨解决问题的方法和策略。

第四步是制定每年、每季、每月的工作计划。

第五步是按既定计划行动起来。

以上步骤的示意图如图-1所示。