在《管理别人从自我管理开始》中，我们提到管理者成长三阶段的三种工作方式:

第一阶段“你必须帮我做,如果你不帮我,出了问题责任在你不在我”，这是“依赖”阶段;

第二阶段“没你我照样行，我自己干，你靠边站”，这是“独立”阶段;

第三阶段“你帮我，我也帮你，咱俩一起合作”，这是“互赖”阶段。

这是从低到高的三个阶段，我们要走出第一阶段，跨越第二阶段，达到第三阶段。

《归因于内，积极主动》意在帮我们走出“依赖”，走向“独立”，《未雨绸缪，要事优先》提到了在“独立"阶段应有的个人修为， 接下来的两篇文章，我们将重点说明“互赖”的正确思维和工作方式。

案例 | 蔡经理的烦恼

采购部的蔡经理整日为工作忙得晕头转向，却总是吃力不讨好。这天又发生了一件事。

蔡经理到财务部申请某项材料的采购请款，财务部要第三天才能支付给供应商，因为按照制度，请款是要有计划的，不能说要就要。可是这个供应商必须款到才发货，如果不尽快付款，材料不到位会影响生产的进度。因为采购不及时的问题，生产总监已经到许总那里投诉了好几次，还在会议上抱怨过:“采购不及时，延误了交货期可不要怪我!”

一面是采购的紧急性,一面是付款的制度,蔡经理真是两头没出路啊!

其实要追究问题的源头，还是生产班组的采购申请没有计划性，经常没有提前量，急用的时候才申购，搞得蔡经理很被动。

这一天，许总刚好去采购部，看到来上有一张明显是没有留够采购时间的请购单，今天请购，明天就要到货，连供应商发货的时间都不够。许总就问蔡经理这个单子怎么办，是不是又要延迟采购了，蔡经理这下子总算找到了诉苦的机会:“许总，这样的事情还多着呢，他们不早一点请购，每次都怪我们。我总是紧赶慢赶地催供应商，尽量满足生产部的要求，但是总有赶不上的时候，这怎么能怪我们呢!”

许总知道蔡经理平时工作确实很努力，也很辛苦。但是采购的环节总是出问题，到底是谁的责任呢?

蔡经理虽然很努力，但是吃力不讨好，她既没满足财务部的要求，又没满足生产部的要求，还得天天追着供应商要货。

从公司的角度衡量，蔡经理不是称职的管理者，因为她的工作人际关系模式是“输-输”，是最差的一种。

除此之外，蔡经理还有以下四种选择。

第一种，在公司内部不做努力，只对供应商追得更紧，及时完成采购任务。这样满足了其他人，受累的是自己，这种是“输一赢”模式(前者代表自己，后者代表他人)。

第二种，千方百计说服财务部尽快付款，这样供应商也能尽快出货。这种方式的好处是蔡经理自己的工作做好了，缺陷是把财务部的制度破坏了。这种是“赢-输”模式。

第三种，承受不了“两头没出路”的境遇，干脆递交离职报告，公司出于对她的工作态度还是比较认可的，就给她换一个岗位，蔡经理就此远离了是非之地，把问题留给了后人，对于她个人也算是小小的胜利，这是“独赢”模式。

第四种，蔡经理递了离职报告，公司也同意了，蔡经理又得重新找工作，这是“逃避”模式。

加上“输-输"模式,一共是五种,我们发现,这些都不是最好的结局。

问题的关键点是对于生产班组的采购申请蔡经理没有计划性，采取了容忍、逃避、听之任之的消极态度。

正确的方式:蔡经理与生产部相关领导就采购申请事宜做沟通，告知其采购工作的实际情况。因为如果不说，别人未必理解她的难处。

蔡经理应向生产部申购人员详细解释采购制度、财务制度和供应商的供货周期，以获得对方的理解和支持,争取以后的采购申请尽量早一些，这个动作叫做跨部门沟通。

我们看到很多“事前不交流，事中不沟通，事后就扯皮”的状况，我们建议应做更多事先的沟通，这种沟通是为了帮助对方全面了解情况，以达到信息的对称。

我们从蔡经理的困境中也看到了生产部的问题，他们采用的一直是“赢-输”模式，不管别人是否困难，只要达到自己的要求即可，他们只求自己能“赢”。事实上，追求“赢-输”的后果就是“输-输”。生产部也应该为采购部的工作充分考虑。

生产部以为采购部无所不能，采购部以为生产部无所不知，这是完全错误的。我们建议管理者在工作人际关系中要把合作的对方看得“笨一点”，不是真的笨，而是要创造简单易操作的工作条件给对方，从蔡经理的案例中我们不难看出，帮助别人就是帮助自己。

比如，财务部在员工填写单据的桌子上贴一张填好的报销单范本给员工看，便于员工填写，再比如，生产部给销售部培训一下产品生产的流程，便于销售员在给客户介绍产品时更专业，又比如，仓库将每日库存情况告知采购部和生产部，以便及时申购。

良好的工作人际关系能达成双方的默契配合，提升管理的效率，这就是最好的“赢-赢”模式，即取得双赢。

案例 | 小耿该不该被相信？

小耿是销售部的业务骨干，但是最近他的工作状态很不好，原因是他感觉销售部肖经理对他很不公平，很多优质客户资源都给了新来的美女业务员小宋，小耿很生气，所以有意上班迟到、请假，希望上司能主动找他沟通一下，但是迟迟不见动静。因此，小耿内心愤愤不平，做好了跳槽的准备。肖经理对小耿的表现看在眼里，觉得他的心态有问题，有可能会跳槽，所以就更不愿意把优质的客户资源交给他。两人的关系就这样陷入了僵局，眼看小耿就要跳槽，肖经理的担心也要成为事实。

小耿和肖经理互相不满，各自做出了自我保护的反应动作，肖经理的动作恰恰让小耿证实了自己的想法是对的，小耿的动作也让肖经理证实了自己的判断是对的。

自己的想法导致了自己的做法，自己的做法影响了别人的做法，别人的做法证实了自己的想法。多么奇妙的循环啊!

双赢是“你帮我，我也帮你，咱俩一起合作”，如果没有信任，就会像小耿和肖经理一样先考虑自我保护。因此，管理者要与别人达成双赢，不是先找方法，而是先解决信任问题，信任是合作的前提。

信任其实已经不仅仅是企业管理问题，而是整个社会的问题。当我们对国产奶粉失去信任的时候，我们不得不去中国香港和国外买奶粉，消费者付出了高昂的代价，内地奶粉企业也为此买单。

当消费者对企业失去信任，当民众对政府失去信任，当下属对上司失去信任，当上司对下属也失去信任，双赢无从谈起，双输成为必然。

我们从本案例着手，看看问题出在哪里，怎么解决。

首先在客户资源的分配问题上，肖经理是否有不公平的现象。销售经理把优质资源分配给新来的业务员，目的也许是想扶持新人，销售经理把优质资源倾向于老员工，也许是为了保证客户不流失，因为新人业务知识缺乏，很可能出问题。这两种做法都有其道理，都可以理解。

肖经理认为这样分配资源理所当然，而小耿却有了想法，责任到底在谁?根据“积极主动”的要求，消极被动者自我封闭，积极主动者开放沟通，积极主动者对结果负责。肖经理作为管理者，觉悟应比下属高，更应对结果负责。因此，肖经理要检查自己是否做到了以下几点。

第一，坚持原则。每次客户资源分配应坚持一种方式，都偏向于新人或都偏向于有经验者，或者是平均分配，坚持一贯原则，不可经常更改，否则就会被误认为有人际偏向。

第二，正直诚恳。对于自己定下的原则开诚布公，可以在部门会议上宣布自己选择在客户资源分配方面偏向于新人的做法，以及自己这样做的出发点。

第三，勇于致歉。对于自己沟通不到位的地方，向下属表示真诚道歉，不能将错就错，继续犯错。

第四，注意细节。不在人后说是非，不在一个下属面前批评另一个下属，否则会让人联想到自己也会被领导在背后批评。应该当面批评，背后表扬，而不能相反。

第五，严已宽人。要让别人信任自己，首先自己要信任别人，总有人要先迈出第一步。如果双方都等别人先做到，那永远都等不来。

双赢的前提是信任。信任好比是一个账户，每做对一件事，就是向账户存款。当账户是正数时，偶尔做错一次还不要紧，因为在别人心目中，你还是个值得信任的人，而每做错一次就是提款，提到为负数时，你的信用额度就用完了，这时候你即便做对一件事，也可能受到怀疑。

案例 | 绩效考核的风波

R公司在年初的年度会议上宣布了一项激励措施，公司的年度营业额目标为 9000万，每个主要部门的一把手的年薪中留取40%作为年终奖，与营业额目标相对应，年营业额超出或不到9000万，年终奖按相同的比例提高或减少，比如，达成9900万，年终奖增加10%，如果达成8100万，年终奖扣除 10%，以此类推。涉及的部门包括销售部、人事行政部、生产部、质检部、采购部、财务部、设计研发部。

此举在经理们中间引起了轩然大波。除了销售经理以外，其他人一致反对，理由是销售额高低不是由自己部门决定的。然而销售经理举双手赞成，因为销售经理知道，这事关切身利益，这样其他部门就能大力支持配合自己的工作了，比如，生产部会加快生产和提高质量，人力资源部会全力以赴地招聘,质检部会力争减少产品质量问题,减少客户投诉次数,等等。

判断题(请在您认为正确的选项后面打√，错误的选项后打x)：

A.这样做会导致责任、权力不清。（）

B.如果销售部不努力，大家跟着倒霉，这不公平。（）

C.其他部门的努力与销售额没有关系。（）

D.其他部门的努力与销售额大有关系，提倡这样做。（）

希望各部门管理者都能主动做到双赢，如果仅靠大家的觉悟，这不是不可行，但需要一个很长的过程，通过不断地教育和沟通建立起企业的双赢氛围。然而我们在《关于责任、权力和利益》中谈到，企业是责任、权力和利益联结起来的组织。只靠觉悟是不够的。案例中的这个制度把大家的利益捆绑在起之后，每个人的目的虽然还是利已，不过行动就必须助人了。

责任并没有不清，只是在这里改变了责任的分界线，达成营业额目标不是销售部一个部门的责任，是各部门配合的结果，所以把业绩考核从部门责任调整为公司整体责任，完全应该。所以A是错的。

我们讲到组织架构时提到了部门墙。部门墙是阻碍部门之间双赢合作的障碍，现在我们需要通过捆绑目标使利益互通，有利于打破部门墙。

至于选项B“如果销售部不努力，大家跟着倒霉，这不公平”，这种想法大错特错!试想，公司都没有营业额了，拿什么发年度奖金给大家?这是“事不关已，高高挂起”的想法。作为管理者怎么能置身于公司之外呢?

所以R公司的这项制度是完全正确的，正确的答案只有D，虽然大家还不习惯。然而大家越反对,就越说明大家原先的本位主义意识很严重。这就好比“什么人最应该学习?不愿意学习的人最应该学习!”“什么人应该谦虚?不愿意谦虚的人最应该谦虚!”

所以笔者在诸多企业推行这种管理制度时，遇到阻力是很常见的，有阻力就对了，因为有问题，所以有阻力;因为有问题，所以必须下决心解决问题。

人力资源部的招聘工作也遇到了困惑，因为各部门经理不善于管理团队，一些关键岗位的人才经常流失，而这些人才并不容易找，所以人力资源部希望各部门尽量留住关键岗位的人才。

在经理们的考核项目中，人力资源部部加入了关键岗位人才流失率，这下部门经理有意见了，因为这些岗位的人员是人事部找来的，招聘质量不高当然就容易流失，所以人事部也有责任，更何况人力资源部还有员工关系这项职能。所以最后决定把此项同时列人用人部门经理和人力资源部经理的考核中。

有人问，是不是有了这种机制，经理们自然会做到“双赢”?答案是否定的。

经济利益能提升动力，解决“不愿”的问题。有了意愿，不见得有正确的方法，还要通过指导和教育传授方法，解决“不会”的问题。

建立了信任之后，就要开始解决具体的问题了，我们以采购部蔡经理的事件为例。这里的双方是采购部和生产部。

实施双赢共有四个步骤，让我们模拟一下双方的对话。

(1)互相了解对方的处境、想法和需要。

生产部:我们需要材料及时到货，否则无法按时生产，造成订单延迟。

采购部:请生产部申购时给我们留出足够的采购时间。因为财务安排汇款需要两天，供应商生产需要两天，送货路途需要一天，至少要提前五天，才能保证按生产部的需要到货。

(2)认清主要问题和顾虑。

生产部:为什么不能边生产边安排汇款呢?

采购部:因为部分供应商的产品本身供不应求，我们不到款，他们就先给别家客户安排生产了，谁先付款谁先下订单。还有些产品是定制品，款未到供应商不生产，以免造成不必要的损失。而且财务部也要留有安排款项的时间，便于资金调度。

生产部:我们不能太早申购，公司对库存总量有要求，申购太早了，库存数量超标，我们是有责任的。还有些配件，比如，金属导轨，我们不知道仓库是否有库存，我们要去问了仓库才能申购，以免重复购买，这中间也需要时间。

(3)寻找解决这些问题的各种可能途径。

采购部:让我们再去开发更多的供应商，找出几家配合度好的，这样可以边下单边付款。

生产部:我们去建议仓库向我们公示部分材料的库存数量。

采购部:我们再去找许总审批一下，争取部分规定材料的付款提早一天。

生产部:我们也再考虑一下，把所有材料申购的数量定得更准确一些，降低其他部分的库存积压，留一点库存量空间，这样可以提前申购容易延误的那几样材料。

采购部:我们希望仓库每日报表和生产部生产计划都向我们公示，这样我们对材料的消耗进度、库存量都有了解，可以预先准备采购。

(4)确定解决问题的行动计划。

生产部:那就这么定，刚才说的二和四这两项我们负责，第二项本周内完成，第四项本月内完成。

采购部:那一、三、五项我们负责，不管结果如何，下周三之前一定给你们汇报进度结果。

请注意，这里的要点是“我要做什么"，而不是“你应该做什么"。“双赢思维”的前提是“积极主动”，多要求自己，少要求别人。

案例 | 周丽应该怎么开？

AD公司的每周例会是许总很期待但也是最头疼的一件事，说期待是因为每次开会总是能发现很多问题，说头疼是因为每次开这个会，总是没完没了、东拉西扯，貌似很热烈，结果很多决议都没有落实到人，也没有后续的跟踪，效率实在太低了。

这一天又是周一，在周例会上赵厂长提出了一大堆关于其他部门不配合的问题，其他部门予以解释，这就花了一个小时。设计部又提出了关于外包装设计的议题，大家又是你一言我一语地说了半个多小时。许总终于按捺不住了:“这些问题你们平时都不会自己组织讨论吗?都要等到今天才说?”

公司的每一种会议基本都有明确的议题和清晰的流程，不是什么会上什么话题都能说。生产会专门解决生产问题,质量会专门解决质量问题。而周例会主要是检查一下上周的计划是否完成，下周的工作重点是什么。月度会、季度会、年度会都有相应的议题。

所以会议管理很重要。会开会是企业的必备管理能力。会议人员召集得当，时间控制得好，发言不跑题，会议上的决议有落实、有执行，有检查，这些都是各级管理者必备的能力。

与会议管理同样重要的是表单管理，表单是信息流通的工具，通过表单能及时发现问题、及时沟通。一名称职的司机善于看仪表盘判断车况是否正常，表单就是管理工作的“仪表盘”。管理者要会设计表单，内容合理，不多也不少，内容多了浪费看的人的时间，内容少了信息不对称。

高效的会议管理和表单管理营造利于沟通、促进双赢的环境。

“双赢”，说起来容易，做起来不容易，要同时解决制度、方法和环境问题。制度谁定?方法谁学?环境谁造?当然是我们每一位管理者的责任。