高管的选用育留对于任何企业都是重要且头痛的问题。好的高管团队能引领一个企业持续健康地发展，反之则会将企业引向死亡。企业如何建立好的激励机制来激励和“拷”住高管人员、让他们持续创造卓越绩效、终身为企业工作，是业内一直高度关注的课题。本文就是基于这些难题，来讲述如何对高管人员进行绩效管理设计及有效激励。

企业高管的使命是设计恰当的业务组合、选择正确的业务方向、剥离不良业务。他们基于企业战略框架，负责评估企业的当前业务和可能拓展的新业务，确定新的业务是否符合公司长期发展规划，在此基础上制订投资组合计划，再通过落实投资计划和继任者计划得以实施。

首先，他们要负责制订企业的投资组合战略，包括决定企业应该开展什么样的经营业务以及应该放弃哪些业务；其次，他们还必须为企业的事业部总经理层级建立继任者机制，以确保企业内有合格的人员储备去经营业务。最后，他们还要为企业层级的业绩负责：而财务业绩是企业的首要业绩。

基于此，对高管的绩效指标设计，主要围绕财务结果、战略牵引、领导能力三个方面展开。其中财务结果指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流共五方面的指标构成；战略牵引指标是与公司战略定位相关的、反映公司未来一段时间战略发展方向的指标，主要体现在市场、客户、产品、技术等方面；领导能力指标则是对高管人员领导能力的综合评价（如图-1）。

1.财务指标

绩效评价离不开相关财务指标，所以在设计高管人员的绩效指标时也要考虑财务绩效。财务指标是结果性指标，它涉及的不单纯是财务问题，更重要的是要通过这些财务指标评价给决策者提供相关信息，以便他们决策采取什么行动才能改进绩效、提高企业的经营业绩。

2.战略牵引指标

如果单纯利用财务指标评价，高管人员就可能产生只关注利润的短期行为，而战略牵引指标是对未来发展进行规划的非财务指标，着力于企业发展。它从市场、客户、产品、技术等方面对企业战略目标和衡量方法进行评价，把企业的抽象使命和战略变为清晰的目标。高管人员既要达成财务目标，又要确保战略牵引各指标的实现。

3.领导力指标

领导能力指标是评价高管人员领导能力的指标包括团队建设指标和员工发展指标。

二高管的绩效目标设计

高管绩效目标的建立是将企业战略目标转化为可量化、可执行、可评价目标的过程，此目标不仅要紧紧契合企业战略目标，又要可落地执行、短期长期相结合，这样的目标设计才科学。以下是某企业的高管年度经营目标案例。

实战案例

某企业高管年度经营目标

该企业高管年度经营目标任务的考核指标包括财务指标和非财务指标两大类，财务指标包括利润总额、人均利润总额、销售回款率、销售收入净额四大指标；非财务指标包括风险系数指标、持续发展规划指标、个人能力素养指标、团队管理指标四大板块。

1.财务指标

（1）利润总额：权重系数为××%，年度目标为××万元；

（2）人均利润总额：权重系数为××%，年度目标为××万元；

（3）销售回款率：权重系数为××%，年度目标为××%；

（4）销售收入净额：权重系数为××%，年度目标为××万元。

2.非财务指标

（1）风险系数指标，权重系数为××%，包括：

➢ 重大决策失误次数为0；

➢ 重大安全责任事故为0；

➢ 班子上任以来，两年内形成的贷款无法回收金额小于×%；

➢ 高管人员和重要骨干人员非正常流失给公司造成损失的事故为0；

➢ 经营性合同失误率为0；

➢ 公司突发事项报告率××%，因乙方主观处理不当造成责任事故次数为0。

（2）持续发展规划指标，权重系数为××%，包括：

➢ 根据集团和公司要求，制订公司年度经营管理计划、财务预算，并切实执行；

➢ 根据集团和公司年度经营管理计划要求，按照“逐级签订、层层落实”原则，建立各层级责任体系，层层签订《年度经营管理目标责任书》，并切实执行考核；

➢ 执行集团战略发展规划，明确公司中长期发展目标，并切实推进。

（3）个人能力素养指标，权重系数为××%，包括：

➢ 带头执行公司制度，违规违纪率为0；

➢ 定期召开办公会议，会议制度落实××%，并有纪要；

➢ 班子成员一年中无重大投诉；

➢ 民意调查结果员工满意度××%。

（4）团队管理指标，权重系数为××%，包括：

➢ 团队成员团结协调，班子内相互诋毁、公开指责、多头指挥造成混乱事件为0；

➢ 班子定期有民主生活会制度，并有会议纪要；

➢ 员工培训制度健全，每年至少达到×次以上，并有完备的培训记录；

➢ 召开×次以上员工恳谈会，并有会议纪要；

➢ 后备干部队伍建设制度落实较好，有书面的建设规划和后备干部培养计划，并推进实施。

三如何考核高管的绩效

1.高管绩效考核的周期

高管绩效考核一般分为短期考核和中长期考核，其中短期考核周期分季度考核和年度考核两类，中长期考核是以三年及以上为周期的考核。对高管的业绩要求，如战略牵引、领导能力、财务结果等，这些是无法在月度/季度周期内立刻看到业绩的，因此决定了对于高管的绩效考核周期更多应该关注中长期考核，通常考虑采用半年度述职、年度考核、制定三年期中长期目标等方式。

（1）季度考核

季度考核是按季度评价高管人员所在企业的经营业绩以及个人履职状况。在实际操作中，目前有些企业会采取不对四季度单独进行季度考核的方式，而是将第四季度与全年经营业绩完成情况结合起来，进行年度考核。

（2）年度考核

按一个财务年度评价高管人员所在企业的经营业绩以及个人履职状况。年度考核的目的是激励高管人员落实各项指标，同时对不胜任的人员予以调整。

（3）中长期考核

为了使高管人员的收入与企业当期效益和长远发展相挂钩，从而让他们既关注当下、又关注未来，很多企业会选择建立针对高管人员的中长期激励体系。一般中长期考核会选择三年至五年为一个周期，并设置周期目标予以考核。

2.高管绩效考核的具体内容及方式

高管的短期绩效考核可以包括对企业经营业绩的考核、对高管个人业绩的考核、高管个人的述职考核以及360度民主测评四部分。各部分所占权重不同，可根据各部分考核结果及权重，加权得出最终得分（如表-1）。

由于企业高管对公司的经营目标完成情况负责，故对高管进行绩效考核设计时首先应对企业的经营业绩进行考核。每年年初，企业应与高管签订企业经营业绩考核责任书（包括绩效指标考核和重点工作考核），年中或年末分别对责任书中的指标完成情况进行考核。

其次，因各位高管分管业务不同，需根据其分管的业务和签订的绩效目标指标完成情况，对高管的个人绩效进行评价与考核。

再次，为更好地了解高管人员在考核周期内的工作完成情况、遇到的问题及改进策略，述职考核也是非常有效的考核方式，模板可参考案例。

最后，由高管人员的上级、平级和下级对高管的年度工作进行评价，从核心价值观和领导力等多方面进行评价。

小贴士

根据企业战略目标，引导高管关注中长期的经营绩效，推动业务持续高速增长，一般企业在短期考核的基础之上会建立中长期考核激励机制，以三年至五年为周期，并与高管签订目标责任书，完成目标即按目标激励，超额完成目标额外增加激励。

3.高管绩效考核核算的兑现

年度考核得分=企业经营业绩考核得分×权重+个人业绩考核得分权重+述职考核得分×权重+民主测评得分×权重

根据得分及其对应的分数即可得出高管考核周期内等级结果（如表-2）。

四如何应用高管的绩效

对高管绩效考核结果的应用主要体现在绩效奖金的分配发放和岗位调整等方面。如高管绩效评价不称职，部分企业会根据所规定的限制条件（如连续两年为C），对其进行降职或免职等。企业高管绩效考核的结果应与高管薪酬收入的实际兑现直接挂钩。本节将重点阐述高管绩效考核结果在薪酬激励方面的应用。

根据高管短期绩效考核的得分找出对应考核系数，考核系数乘以绩效奖金标准即为被考核人当期的绩效考核薪酬。

绩效考核最终得分对应等级和考核系数可参照表-3。

绩效考核系数×绩效奖金激励标准即为高管当期绩效奖金发放额度。

五打造“金手铐”

中长期绩效评估俗称黄金手铐，指通过有效的绩效激励，将高管的个人绩效激励与企业的中长期发展有效结合，有效规避个人的短视行为。一般企业会通过建立中长期激励体系，来激励高管不断追求卓越绩效。

中长期激励主要包括股权型激励与现金型激励，以及兼具股权型激励和现金型激励特色的混合型激励。现金型激励相对于股权型和混合型激励，对资本市场杠杆的利用较弱。

1.股权型激励计划

股权型激励计划能充分利用资本市场的杠杆作用，主要包括股票期权、限制性股票和业绩股票三种模式。

（1）股票期权

股票期权指企业授予激励对象在未来一定期限内以预先约定的价格（即行权价格）和条件购买企业一定数量股票的权利（如图-2）。通常，行权价格为授予时二级市场的市价，仅当股价上涨时方有收益；适用于初始资本投入较少、资本增值较快、在资本增值过程中人力资本增值效果明显的企业，如创业初期的高科技企业；通常用于高管和企业核心人员。

（2）限制性股票

限制性股票是指企业按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的企业股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件时，才可出售限制性股票并从中获益；激励对象在限制时期可收到股息并享有除转让权以外的股东权利；海外通常无偿授予员工，中国对员工的授予价格以50%-100%市价为主（如图-3）。限制性股票计划适合成长型及业绩比较稳定、股价市场波动不大、现金流比较充足且具有分红偏好的企业；通常适用于市场上较为稀缺、人才竞争激烈的人员，如高管、研发人员等，或公司需重点留用的人员。

（3）业绩股票

业绩股票是指按照激励对象达成长期绩效目标（通常是三年或者三年以上）的程度，授予激励对象相应数量的业绩股票。通常在业绩条件达成后对激励对象无偿授予。由于它对设计一个科学合理的长期绩效目标要求较高，因此比较适合长期绩效目标较为明确、绩效管理体系比较成熟的企业；通常适用于能够影响公司特定组织或特定业务单位绩效的关键人员。

2.现金型激励计划

现金型激励计划主要是使用企业自有资金对激励对象进行奖励的方式，几乎不使用资本市场的杠杆作用。

（1）业绩单位

业绩单位是指按照激励对象达成长期绩效目标（通常是三年或者三年以上）的程度，允许激励对象获得相应数量的现金。适合长期绩效目标较为明确、绩效管理体系比较成熟的企业，一般而言对企业现金支付能力要求较高，其模式与股权型激励计划中的业绩股票模式基本一致，区别主要在于受益员工获授的标的不一样：业绩单位获得现金，而业绩股票最终获得是股票。实施业绩单位长期激励模式的企业员工获授现金的数额与股市并不相关，而只与业绩完成情况有关。

（2）其他长期现金计划

其他长期现金计划是指根据企业当年业绩完成情况提取奖金，并延期支付（可在延期支付期间增加绩效条件）；或根据企业多年业绩总体完成情况提取奖金。其本质是一种奖金延期支付计划，更适合那些对动用真实股权有较大难度且现金流较为充沛的企业。

3.混合型激励计划

混合型激励计划是介于股权型和现金型激励计划之间的一种长期激励模式，主要包括股票增值权和虚拟股票等方式。

（1）股票增值权

股票增值权是指向激励对象授予获得一定时期内一定数量企业股票市场价值增长的权利，被授予股票增值权的激励对象可获得增值权在发放日至行权日增值部分的价值。股票增值权是以现金方式实现的虚拟的股票期权（如图-4）。它适合现金流比较充裕且具有较大成长空间的企业，方便跨境企业在不同国度的法律环境下实施跟踪上市企业股价的长期激励。

（2）虚拟股票

虚拟股票是指企业向激励对象授予的与企业真实股权对应（虚拟股票）的单位，激励对象可以在一定时期以后获得与其对应的真实股权的全部价值或增值部分价值，并可根据计划设计享有分红收益，但没有实际所有权和表决权，也不能转让和出售，且在离开企业时自动失效。通常在既定条件达成后对激励对象无偿授予，少数企业要求个人出资（如图-5）。

企业在选择长期激励模式工具后，也会充分考虑自身所处的生命周期。对于初步发展的企业，可能更适合股票增值权和长期现金计划；而对于处于高速发展阶段的企业来说，选择股票增值权和股票期权两种模式则更为利好；当企业发展处于成熟阶段时，则普遍会选择以业绩为基础的计划，包括业绩股票、业绩单位等；当企业处于衰退时期，则倾向使用限制性股票。

上述三种类型的长期激励计划，在理论层面上主要衍生为以上这些长期激励模式，但在实践层面，各企业将会在充分考虑和综合分析各模式工具的适用环境和本企业的自身情况要素后，作出最终选择，当然也会对长期激励模式工具进行创新性发展。