案例 | 规范化管理为什么这么难

AD 公司自白手起家以来，经过了创业期和发展期，步入了成熟期。许总非常希望公司的管理从经验化走向标准化和规范化，因此从一家五百强企业请来了一位职业经理人林先生担任常务副总，大力推行管理规范化。不到三个月，新任林总就发布了两项管理措施。

第一，财务部新规定:所有发生的差旅费用必须在两周之内报销完毕否则就予以作废;第二，人力资源部任经理负责督促各部门经理，每个月月初和月末必须要填写本月工作考核表以及下个月的计划表。

这天，销售员王丽就拿着一个月前的差旅费到财务科报销。

财务部柴经理:“公司出了新规定，两周以内的发票可以报销，逾期就不子报销，你们销售部应该早就接到通知了吧。”

王丽:“通知接到了，不过我最近经常出差，一周左右才回来一次，在公司也待不了一两天就又出差了，上次回来就忙忘了，不好意思，能不能网开一面，下不为例。”

“不行，公司三令五申,规范报销制度,我如果给你报了，会扣我的钱。

一时间搞得气氛很紧张……

这天，又到了人力资源部该收月度表单的时间了。

刘厂长:“赵经理，你的表按时交了吗?我怎么好像不太会呢。”

设计部赵经理:“我也不会填，上次通知的邮件里有个模板样式，我看和我们的工作内客对不上号。”

“那你是怎么填的呢?交了没?”

“随便填了填，反正人力资源部又不知道我们具体要做哪些工作。”

“呵呵，你真有办法。我不打算交，除非许总来找我。”

这个案例大家不陌生，在《关于管理的5个基本认知》一文开头已经有过展示。

有了正确的制度却无法执行，到底是谁的错呢?

原因是，人们往往是“以已度人”的，就是以自己的想法、能力和经验去要求别人。财务部觉得填报销单是最简单不过的事情了，人力资源部认为填写表格也是很轻松的，事实上对于其他部门的人员都是有挑战性的。

想当然地以为别人应该理解、应该愿意、应该会做，这是要不得的。不合理的期待是痛苦的根源。

目前很多生产制造型企业的管理者都是从专业岗位走上管理岗位的，销售业绩突出者提拔为销售经理，技术能力突出者提拔为技术部或生产部经理，这些管理者原本都是某一方面的“专才”，而非“通才”，他们的管理思维和管理技能还有待提高。

心理学中有个“光圈效应”(也叫晕轮效应)，即一个人有某方面的能力和特长时，这种印象很容易被放大，以为其他方面也很优秀。管理者不可对下属或同事，乃至领导存在这种心理误区，这叫做“想当然”。

我们知道一名会计必须经专业培训后才能上岗，一名锅炉工必须经专业培训后才能上岗，但是我们对管理者这么重要的岗位却希望他们能“自发成长”，我们很少考虑到，这些人才也是需要学习的，也是需要帮助的。

按照公司的会议制度，凡周例会迟到者一律罚款50元，这一天，会议的记录员人事专员小朱居然开会也迟到了。一问之下，原来小朱因为刚才处理了一些工作上的临时状况才迟到的，那你认为小朱该不该罚呢?

认为要罚的人，是看重“事”的人，制度面前，人人平等。要保证把事做好，没有任何理由。

认为不该罚的人，觉得小朱也是为了工作才迟到。如果罚了，只怕小朱不服。这是看重“人”的人。

这两种观点都有道理，也各有支持者。

对错其实没有定论，都是每家企业自己定的规矩。在这里要提醒大家的是，与您的意见不同的管理者一定有，有人看重“事”的因素，有人看重“人”的因素。

如果选择了小朱被罚，你的做法会是以下两项中的哪一种?

第一，会议上宣布小朱迟到，罚款50元;

第二，宣布小朱迟到，罚款50元，并在会议上说明必须罚的理由，并在会后找小朱沟通。

相比而言，你基本上会选择后者。但这仅仅是你认为理论上应该这么做，实际中未必会这么不厌其烦。这就是“知道”和“做到”的差距。为什么会没有“做到”呢，其实还是不重视，觉得没必要。就像你知道戒烟很重要，但还是戒不了一样。

如果你真的会做第二项，说明你是个外向型的管理者(这里的外向型非指个人性格，而是工作风格)，否则，你就是个内向型管理者。

按照以上两种分类，我们可以归纳出四种人。

第一，注重“事”又外向者。董事长多属于这一类，他们斗志旺盛，目标感强，行动力强，在关注目标的时候，他们不太关注别人的感受。他们并不是待人无情，其实他们对自己也是这样的，因为他们认为所谓的个人情绪在目标面前根本不值一提。也许他们是先有这些特质，才能成为董事长。

第二，注重“事”又内向者。财务和技术人员多属于这一类，他们对设备、产品、图纸、数据比较敏感，喜欢研究专业，但不善与人交流。

第三，注重“人”又外向者，销售员多属于这一类，他们擅长沟通，懂得察言观色，懂得照顾别人的感受，在小事上善于变通让步。

第四，注重“人”又内向者，后勤人员多属于这一类，他们做事细心、耐心，对于一大堆数据表单不厌其烦。他们性情温和，人际关系不错，工作上的配合度较高。

这四种人，缺哪一种可以呢?

没有了第一种人，公司就缺了灵魂。

没有了第二种人，公司就缺了头脑。

没有了第三种人，公司就缺了喉舌。

没有了第四种人，公司就缺了手脚。

案例 | 鸡鸣狗盗

战国时候，齐国的孟尝君喜欢招纳各种人做门客，号称宾客三千。他对宾客来者不拒，有才能的让他们各尽其能，没有才能的也提供食宿。

有一次，孟尝君率领众宾客出使秦国。大臣们劝泰昭王说:“留下孟尝君对秦国是不利的。”秦昭王觉得有理，把孟尝君和他的手下人软禁起来，想找个借口杀掉。秦昭王有个最受宠爱的妃子,只要妃子说一,昭王绝不说二。孟尝君派人去求她救助。妃子答应了，条件是拿齐国一件天下无双的狐白裘(用白色狐狸的皮毛做成的皮衣)做报酬。可是刚到秦国，孟尝君便把这件狐白裘献给了秦昭王。就在这时候，有一个门客说:“我能把狐白裘找来!”

原来这个门客最善于钻狗洞偷东西。他先摸清情况，知道昭王特别喜爱那件狐袭，一时舍不得穿，放在宫中的精品贮藏室里。他轻易地钻进贮藏室把狐袭偷了出来。妃子见到狐白表高兴极了，想方设法说服了秦昭王放弃杀孟尝君的念头，送他回齐国。孟尝君料定秦王必会后悔，立即率领手下人连夜偷偷骑马向东快奔。到了函谷关(在现在河南省灵宝县，当时是秦国的东大门)，正是半夜。按泰国法规，函谷关每天鸡叫才开门，半夜时候，鸡怎么能叫呢?大家正犯愁时，孟尝君的另一个门客会学鸡叫，守关的士兵虽然觉得奇怪，但也只得起来打开关门，放他们出去。天亮了，秦昭王得知孟尝君一行已经逃走，立刻派出人马追赶。追到函谷关，人家已经出关多时了。

即便是“鸡鸣狗盗”之徒也有用处。《易经》中所说的“一阴一阳之谓道”，黑夜和白天互为阴阳，只有白天没有黑夜是不行的，月缺和月圆互为阴阳，只有月圆没有月缺是不行的，世上之事都逃不出此理。

用在企业中，下属和上司互为阴阳;生产和销售互为阴阳;内向和外向的人互为阴阳;注重“事”和注重“人”的人互为阴阳。所以管理者只要掌握了这个特点，就能以包容的心看待别人，使各种人才各司其职，各展其能。

用一名员工，最重要的是发挥他的长处，而不是总在纠正他的短处，因为人无完人。

垃圾放对了地方就是资源，资源放错了地方就是垃圾。是垃圾还是资源，在于用他的人。

企业感觉到招人、留人经常遇到困难，其实这是错误的认知造成的。大部分企业并不需要特别优秀的人才，企业要做的是建好系统，“靠山山要倒，靠人人要走”，只有靠系统。系统能使“阴阳平衡”，让每个人发挥各自的特长,达到“整体大于局部之和”的效果。企业不需要完美的个人，而需要完美的团队。

要做到用人所长、优势互补，道理很容易说，做起来真是不容易。

尤其是特别优秀的人(包括自认为很优秀的人)要放下身段，和其他人平等对话，做起来更不容易。

一个能干的领导最容易犯的错误就是缺乏耐心。

在一次课程上，笔者说很多管理者在进行工作沟通时常常说一句话“你先听我讲完!”，课讲到这儿，一位董事长立刻举手发言:

“老师，我就常对下属说这句话，我认为他们说得都不对，所以我要先讲。”

笔者接着问:“那下属的反应如何?

“他们就只能听。”

“以后呢?”

“以后他们就很少发表自己的意见了。”

“这是你要的结果吗?”

“当然不是。”

领导们还有一种常见的句式是:“你说的我都知道了，不过我认为……”

在不了解别人要说的意思时，就自己做了判断，抢过别人的话头，把自己要说的话像机关枪一样“扫射”完。这种感觉是比较爽的，问题是后面的工作就比较难做了。

很多上司都看不惯下属笨手笨脚把事情搞糟，就干脆直接抢过来自己做。

现在能明白了，为什么《西游记》中是唐僧当师傅,《三国演义》中是刘备做主公，《水浒传》中是宋江坐头把交椅。因为自己不能干，所以下属都能干，如果孙悟空做了师傅，唐僧还能做得了徒弟吗?

有人说:我也听了，但是对方说的是完全没有道理的，所以我干脆不让他说了。

其实很多人都是“假装在听”，这时的内心活动其实是这样的:

第一种:不管你说什么，等你说完，我就要开始说我原来计划好的内容了。

第二种:不管怎么样，我今天的目的就是说服你。

第三种:让我考虑一下怎么反驳你刚才说的那句话，后面你所说的我先不听了。

如果对话的双方都是如上所想，那么对话就无法进行下去了。因此造成了双方沟通的障碍，导致了团队无法良好协作。

因此，学会投入聆听，在管理工作中非常重要。而“投入聆听”是国际教练协会IAC教练精萃之精萃三。

“投入聆听”达成的效果是双方能够更轻松地沟通，对方都会觉得被理解和被接纳。在这样的氛围中，下属可以畅所欲言，其他部门友好而不对立。

“投入聆听”通常可以有以下表现:

在必要的时候保持沉默，不打断对方，让对方把话讲完，尤其是当对方表达的观点让听者不认同的时候。

在对方思考如何表达观点的时候，尽量留出一点沉默的时间，以免打乱对方的思绪，让对方的表达不受干扰。

察觉对方话语中真实的意思，而不是只听表面文字，就作出主观的判断，并把自己作出的理解与对方确认，以达成真正的共识。

我们仍回到本文开头的案例。

案例 | 规范化管理为什么这么难

这天，又到了人力资源部该收月度表单的时间了。

刘厂长:“赵经理，你的表按时交了吗?我怎么好像不太会呢。”

设计部赵经理:“我也不会填，上次通知的邮件里有个模板样式，我看和我们的工作内客对不上号。”

“那你是怎么填的呢?交了没?”

“随便填了填，反正人力资源部又不知道我们具体要做哪些工作。”

“呵呵，你真有办法。我不打算交，除非许总来找我。”

刘厂长拒绝上交计划表。按照前面内容所说的，我们首先不能以已度人，其次是“一阴一阳之谓道”，要承认每个人各有优势，最后我们要做的是如何解决问题，达成合作。

如果许总强制要求刘厂长交表，那么会收到一份和赵经理一样的“假表单”，如果许总每一张表都要仔细辨别，这显然不是许总该做的工作。

因此，许总只有从根本上解决刘厂长和赵经理的问题，才能获得真正意义上的合作。

用“假装在听”的方法当然无效，必须站在对方的立场去听。

许总:“赵经理、刘厂长，二位对公司要求的每月交表单有什么困难吗?”

刘厂长:“我觉得每月交表没必要，我们本身的工作就很忙，还要填表，增加额外的负担。”

许总带着平和的神态沉默了5秒钟，转而问赵经理:“赵经理的看法呢?”

赵经理:“我和刘厂长的想法一样，也觉得没必要。”

许总:“还有别的想法吗?”

三个人又沉默了十秒钟。

赵经理忍不住说:“可能别的经理觉得填起来有困难。”

“是的，有一点。”刘厂长不好意思地答道。

许总:“我听到二位刚才讲的是两点，一是填写的方法问题，二是时间问题，对吗?”

赵经理和刘厂长异口同声说:“对的。”

许总:“下周我让任经理安排一次关于表单填写的培训。我也知道二位平时工作很忙，说说看具体的困难。”

这中间大概花了半个小时，二位说了一大堆的事情，不外乎是别的部门不够配合造成的工作困难、没有计划、效率低下，等等。这中间除了点头示意之外，许总很少发言，也不作对错的评判。

最后，许总总结道:“我听明白了，是不是其他部门的配合方面有问题造成你们的工作有点乱?”

“是的!”

“我要求采购部、人力资源部、财务部在写计划表的时候，把你们需要他们做的事也列进去，到时候我检查他们做了没有，你们看这样对你们有没有帮助?”

“这样太有必要了!”

“是呀，这样做能减少大家不必要的等待，提高大家的效率，那这个表是不是……”

“懂了，许总，我们会按时交表的。”

以上过程，许总充分运用了“投入聆听”。

要与自己想法不同的人达成合作，需要走过四个阶段:

(1)独立阶段。

(2)冲突阶段。

(3)共鸣阶段。

(4)合作阶段。

其中最主要的是突破第二阶段，达到第三阶段。

合作的前提无非是先获得理解，你必须先理解对方的出发点，甚至对方不好意思说的也帮他说出来(经理们一般都不愿意承认自己不会，这叫做“藏拙”)，并表示理解，然后才能取得对方的理解。理解不能靠强加于人，理解其实是互换得来的，这是同理心互换的原则。

有没有那种对方无法理解的决策，或者更直白地说，有没有那种对对方只会有损害却没有任何好处的决策，以至于始终不能获得员工的理解?如果有的企业做的决策对员工没有丝毫的好处，那就该反思自己了，那就是只考虑了自己赢，而不是双赢。