在上一篇推文《归因于内，积极主动》中，我们讲了积极主动的概念，管理者应对工作的结果负责，要有承诺，不归责于外，不找任何借口，积极主动是态度和意愿的问题，下一步我们就要探讨如何才能把工作做好,以兑现承诺,这是方法的问题。

案例 | 四个象限

假设今天下了班有四件事等着你:第一件事，你读初三的儿子下个月就要参加中考，你要和他好好谈谈，希望他认真努力地冲刺一下;第二件事，你多年未见的定居美国的好朋友回国公干，短暂停留两天，今晚他约你吃饭，明天他就要回美国:第三件事，你的计划原本是要到健身房锻炼两个小时;第四件事，楼下的几个讨厌鬼邻居又来约你打麻将。你会选择哪一项?

选择题:(请在您认同的选项后面打√)：

A:第一件事（）

B:第二件事（）

C:第三件事（）

D:第四件事（）

如果你的答案是第二件事，那么你和大多数人的想法是一样的。然而大多数人的想法是错误的。

我们把第一件事归类为“紧急又重要”，第二件为“紧急不重要”，第三件为“重要不紧急”，第四件为“不紧急不重要”(图-1)。

第二项吃饭，如果不做，对你和你朋友双方并没什么伤害，大不了这次不见，下次再安排，做了也不见得有多大意义。第三项锻炼，如果因为今天有事就不去锻炼，那明天还会受别的事影响，后天一样没有空，长此以往，第三项就耽误了，最终对我们的健康不利。很多人办了健身年卡不就是这样的吗?然而谁敢说，健康不重要呢?

你是不是那种为了一件并不重要的急事而放弃重要计划的人呢?

有些人一直在“救火”，什么急就做什么,疲于奔命。对于有价值的事，虽然也知道很重要，但因为还没有“火烧屁股”，就可以一再拖延，拖到无可再拖，变成紧急的事才来做。而我们看到案例中的第一项，本来不该到现在才来临时抱佛脚的，也变成了紧急的事。

第一项和儿子谈心，虽然现在非做不可，但是我们应该反思，儿子的学习本来是重要的，但是不到紧急时刻，总是一再往后推，明天再说吧。导致这种局面的原因，就是我们之前没有重视重要的事。

只要把重要的事按时做了，紧急的事就会越来越少。

所以说“要事优先”，应该把重要的事放在第一位考虑。

我们之所以必须做选择，是因为我们的时间资源有限。企业管理尤其如此。时间、人力、资金都是有限的，管理的目的就是要用最少的资源通过高效的运作产生出最好的绩效。

我们把管理者的工作内容照此分类，也无非是这四种情况。

案例 | 质检与生产的矛盾

在业务同仁的努力和许总的大力支持下，公司最近的业务量突飞猛进，新客户开发了不少。秦经理作为品管部负责人，对产品质量比较担忧，因为新工人数量多，今年开发的新品种类也较多，最近总是发现生产过程中的质量问题。刘厂长为了赶订单进度，把有问题的产品稍作修补就流入了下一道工序环节，当泰经理提出反对意见时，刘厂长总是以许总答应客户本月底要出货为理由，把秦经理的意见推翻，结果客户收到产品时，发现质量问题还真不少。销售部肖经理非常担心客户会不会逐渐流失，公司的口碑会不会越来越差，以后再开发市场的难度会不会越来越大。

在很多企业里，生产部和品管部常常是有矛盾的，两者并未能达成共识。质量问题相对而言属于重要的事，生产部完成订单是紧急而又重要的事，按照要事优先的顺序，则必须先保证质量，再追求产量。

如果为了保证订单及时交付,而出售质量较差的产品，客户会不满意，订单会越来越少，要维持销售额，就不得已降低价格，然后利润也减少了，因此没有钱可以投入研发和购买新设备，员工薪水也不能提高，产品质量和产量都会越来越差，市场越加萎缩，形成恶性循环。只顾眼前，就会失去未来。

质量比产能重要，并不是说为了质量就要放弃产能，而是要把质量问题放在首要地位考虑，同时还要保证产能。

有些管理者会说，那样太困难了，我不愿意太辛苦，先顾了眼前再说，这是典型的“短视”，经理如果只顾眼前，他就是不想和这个企业共谋长期发展;老板如果只顾眼前，那他就是想赚点钱就跑路，对客户和员工都不负责任。

案例 | 肖经理的困惑

肖经理的部门最近有人离职，肖经理向人事部申请招聘新员工，在填写招聘单上的人员要求时犯了难，不知该如何描述，这个案例出现在推文《管理者的能力体系》中，肖经理缺乏选人、识人、留人能力，所以员工流失了。但他平时太忙了，没有时间学习管理技能。为什么这么忙呢?因为人员流失，客户开发和维护的人手不够，他只能亲自上阵。因此，“没时间”和“没能力便成了恶性循环。

肖经理这样的学员，笔者见过很多，说到培训，总是忙得没时间，其实问题就是答案，恰恰是没学习，所以才会那么忙。学习相对而言是不紧急但重要的事，业绩是既重要又紧急的事，如果先做好重要的事，紧急的事自然会减少。

管理的最高境界是使工作“平淡无奇"，一切都在事先计划之中。尽量避免意外和突发事件，想做到这点必须要坚持“要事优先”的原则。

二如何避免“计划赶不上变化

人们常常会抱怨“计划赶不上变化”，总是疲于奔命，要事总是被急事打乱，所以根本无法做到“要事优先”，因此常常用“船到桥头自然直 ”聊以自慰。中国的语言真是了不起，一件事正面反面都能说。

每天要面对意想不到的情况，这样的状态持续多年，想想都很累，更别说去面对了。老板累，因为每天一到公司大小事都要自己过问，下属的执行状况总是那么差，自己不盯着不行。经理也累，因为上司的意思总是在变，部门之间协作不到位，一件工作总是打折扣，每次一开会老板本来要批评几个部门的经理，结果没等开口，经理们之间已经“开干”了，互相抱怨因为别人的不配合，所以自己的工作无法完成，等等。

案例 | 数据迟迟交不上来

财务部每到月底要上交报表，以便许总了解公司整体的运营情况，但是每到约定的时间，厂部的数据总是迟迟拿不出，人力资源部的数据也会推迟。细问之下，刘厂长总是抱怨说厂部很忙，没时间统计，人力资源部的考勤数据也是因为厂部的延迟而拿不出来，因此财务部的工作计划总被打乱。许总本来对财务部的执行状况很不满意，经过了解，方知原来还有诸多原因互相牵制。

在上一篇推文《归因于内，积极主动》中我们谈到“积极主动”，财务部为了“兑现承诺”，按时完成工作,需要制定自己的工作计划。但是管理者们往往忽略了企业的工作不是一个点，而是多个点、一张网，互相之间都关联，计划制定最主要的是协同配合，否则就会孤掌难鸣，然后被彻底打乱。

财务部做好自己的计划没有用，无法做到“独善其身”，公司的一切工作计划安排，应该是从整体到局部、从公司到部门，由上至下统一安排。

正确的计划制定是怎样的?我们不妨看个例子。

案例 | 如何做计划

A公司今年的目标是开拓海外市场，并达到海外销售额500万美元，但是公司从来都没有外贸客户，此业务领域是空白。

首先是有了目标，第二步是发现阻碍目标达成的问题。经过分析，一是产品特色不符合外销市场的特点，二是没有会做外销的业务员，三是没有与外商建立接触的平台，四是产品质量不符合出口标准。

第三步是制定解决问题的策略。一要做新产品研发计划;二要招聘外销业务员，并做培训;三是参加广交会并加入网络平台，如阿里巴巴等; 四是加强产品质量标准的制定，包括生产现场的管理，以符合外商验厂的要求。

策略不同于计划，策略的要点是做什么、解决什么问题，计划的要点是谁做、什么时候做、做多少、什么时候做完、达到的标准是什么。计划在策略的基础上产生，又是策略的延伸落地。

因此，研发部、招聘专员、培训专员、业务部、网络部、质量部、生产运营部按照上述策略共同制定计划。计划的制定不能各自进行，而是用会议的形式，把时间进度做成一张计划表，保证互相协同，这样才能达成共识。管理最重要的是达成共识。达成了共识才有利于执行。

计划的关键是沟通，沟通公司和其他部门的需求是什么；计划的特征是协同，互不协同的计划，一定无法实现；计划的来源是目标，目标产生策略，策略产生计划；计划的要求是具体，明确谁做、什么时候做、做多少、什么时候做完, 达到的标准是什么。

然后是计划执行过程的管控。计划环环相扣，一环脱节必然环环打乱，因此管控必须严格。管控的基本工具是表单和会议，每年、每月、每周都有计划表和计划会，目的是检查前期的计划执行情况，并制定下一期的计划。

计划管理是企业最基础的管理工作，没有计划管理，就会打乱“要事优先"的步调，做不到要事优先，就无法兑现承诺，就无法为结果负责。

三学会授权

案例 | 谁动了我的方便面？

公司的订单多得工人忙不过来，大多数工人经常加班。有时候加班太晚了，为了照顾工人，几位厂长就买了方便面发给加班的员工，然后第二天到财务科报销。

许总最近发现拿来签字的方便面报销凭据每天不断，而且数量很多，似乎那些加班不是很晚的员工也领了方便面。

发票都到了面前，到底是签还是不签呢?

以下是许总和中层刘厂长以及邢经理的对话。

许总:“刘厂长，工人最近加班比较多吧?”

刘厂长:“是啊，最近赶订单，年前一定要交货的，这个您是知道的。”

许总:“那么发方便面是怎么个发法，有没有什么制度和规定?”

刘厂长:“我们和行政部邢经理打过招呼的，每天晚上按照加班的人数发方便面，第二天把发票交给邢经理确认，这个他也是知道的。”

许总找来了邢经理。

许总:“邢经理，方便面的发票你是看过了才交给我签字的?”

那经理:“是的，我是先看过的,按照财务规定，有您签了字才能报销。”

许总:“购买和发放的数量，你是怎么掌握的?”

邢经理:“根据刘厂长报来的加班人数，我想厂长报来的数字总是没问题的吧。”

许总:“你能不能确定是准确的?如果发多了应该由谁负责呢?”

邢经理:“我想应该不会吧。”

许总:“做工作可不能想当然!”

邢经理:“您说的是，那我应该怎么做呢?

小小一盒方便面，本来无需总经理这么较真，即便是一年到头每天吃能花得了多少钱?然而这里要体现的不是方便面,而是管理者的思维方式。

如果老板对大小事都了如指掌，这样的老板是天才，这样的老板太辛苦，企业家如果这么辛苦，谁还愿意当?难怪赚钱、转行、投资、移民成为大多数老板最终的发展路径，而“富二代”们再也不愿意继承父辈的衣钵。

事无巨细都要亲自过问，这是很多老板“负责任”的工作方式。给这三个字加上引号是因为这样做捡了芝麻丢了西瓜。高层最应该做的是考虑战略和决策问题，高层如果花时间关注小事，小事办好了，大事没有做，就会使成本大到无法估量。

邢经理问许总“怎么办”，许总是不可以回答的，最正确的答复是:“邢经理，那你看应该怎么办?”把这只“猴子”踢还给下属。

高层要做到要事优先，授权是最好的办法。把非决策性问题交给下属去思考、去办。

授权不容易做，就和前面所说的做计划一样，大部分管理者授权之后发现结果很糟糕，完全不是自己想要的，吃过一两次亏之后，干脆还是自己千吧。

这是因为缺乏正确的授权方法。正确的授权共包括以下五个部分。

(1)预期成果。双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。

许总的想法是:方便面应该买，对工人是一种应有的关心，但是不能发得不合理，给不该拿的也拿了，这不是几块钱的事，而是对加班到很晚该拿的人不公平，所以非但要发，还要发得合理。

而从案例的对话看，邢经理只是传递了一张发票，并没有意识到方便面背后的道理。如果双方沟通不充分，下一次邢经理很可能会对厂长说“以后要对方便面进行控制，这是许总的意思。”那就完了，这样会造成员工认为领导太抠门，引发双方的对立情绪。

要向邢经理授权，许总首先要让对方了解自己的真实意图，并达成共识，这样才能使邢经理在向下传达时不至于走样。

(2)指导方针。确认适用的发放标准和方式，一定要有明确的规定。

请邢经理制定一份发放方便面的时间标准和发放方式，警如，加班到九点钟者才能领取方便面，并且不应该让厂长亲自去买，而是行政部统一购买后，由各班组长来领取并签字。

(3)可用资源。告知可以使用的资源来取得所预期的成果。

告知邢经理，下次申购方便面时，只需要到财务部凭厂长的申请领取款项即可，不需要再找许总签字，并同时知会财务部知晓此事。

(4)责任归属。制定成果评估标准，并制定评估的具体时间，告知邢经理方便面的发放总数和人事部提供的当月加班到九点的总人次应相符，以此作为衡量邢经理此项工作是否合格的标准。

(5)明确奖惩。明确地告诉他应该承担的职责。

根据第二项的时间标准和第四项的人次标准，发放的数量如果超量，邢经理就要承担一定比例的经济损失。

以上五条在获得邢经理的认可之后，许总就能把此事交给下属去办，然后做自己的“要事”了。

也许有人说:这么麻烦，还不如我自己做了得了。对此想法，有三点供参考:

第一，授人以鱼不如授人以渔。把方法教给下属，付出一次时间以后长期受益。

第二，职责分明，该谁做就谁做，分工职责是原则性问题，不能打乱。

第三，虽然有五个步骤，但其实只要思路清晰，沟通总共需要半小时，还是比许总亲自去办快得多。

事必躬亲者认为别人做事我不放心，所以事事不放心、不放手、不放权，因此他能够管理的面很窄，这不是管理者应有的正确思维。

卓越的管理者能通过有效授权让下属们都“动起来”，这样自己才有时间“要事优先”。