职能人员，一般指企业中从事财务、采购、制造等职能及价值链运营管理的人员，通常纵向按管理角色从上到下分为决策层、管理层、执行层、操作层等不同层级（如表-1）；横向按管理职类分为研发类、制造类、营销类、财务类、法务类、人力类、党群类等不同职类（如表-2）。

1.责权利如何统一

责权利是责任、权力、利益的简称。作为一个管理者，他们都希望有自己明确的职责以及应承担的义务，都希望能在个人职责范围内展现自己的力量，而利就是利益，是自己应得到的好处。这些正是企业建立目标责任管理制度以及绩效评价机制的根本，只有让管理者有清晰的工作方向、目标和职权，同时给予相应回报，才能让他去努力工作。

2.高绩效是否会获得高激励回报

如果绩效管理最终不能体现企业和个人的价值、不能聚焦到业务发展上，那么绩效就只会成为“管理者责难、直线经理推诿、员工抱怨”的触发器，员工努力了、奉献了并创造了好的价值，但这一价值与员工本人无关，员工自然不会再努力去关注绩效、创造绩效。

3.绩效目标是否可达成

“跳起来够得着”的目标才是真正有效的绩效目标，如果一味追求高目标而忽视目标是否可达成，就只会打击员工的积极性和信心。因此，对他制定的绩效目标要既有挑战性，又要有可实现性，这样他才会去努力达成。

4.绩效结果是否真实透明

绩效管理是集公平性、公开性和竞争性三者于一体的管理机制，只有员工们认可绩效结果，绩效管理的权威性、有效性、激励性才会充分体现，员工才会真正重视绩效。

5.绩效评价不仅是用来考核的，更重要的是否能让员工能力获得提升

职业发展是管理人员最为关心的事。员工满意度敬业度调查报告数据显示，职业发展和薪酬一般都排在前两位，因为员工能力提升了，在企业内部自然有机会提职加薪。如果企业不给机会，他就会去其他企业，这也是员工流出的要因之一，而绩效管理最重要的目的之一就是不断帮助员工提升能力、获得发展。

6.尊重而不是嫉妒绩效好的员工

一个在科学绩效管理体系下评估出来的绩优员工肯定是付出了汗水的，他们付出了努力，就应该得到认可和回报。企业应建立好的绩效文化，去倡导绩优员工的优秀行为和做法；公司其他员工应调整好心态，努力向他们看齐，而不能以嫉妒的心态对待绩优员工。

对于实施两级管理的企业，集团会通过系统绩效实现对各事业部/二级单位的绩效管理，下面列举某公司制造、人力资源等职能系统的绩效管理案例。

1.制造管理类绩效指标

制造管理部门的职能是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种和质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法与措施，对企业的人力及材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，制造管理绩效考核指标参考表-3。

2.质量管理类绩效指标

企业质量的绩效管理目标，要依据客户需求、产品定位及业务发展规划，对产品质量水平进行策划和定义，进而设计质量管理体系，持续为客户交付超越期望的产品与服务，以保障业务目标实现。

质量绩效可以从竞争性、经营性、过程管理等方面进行指标设计（如表-4）。

3.人力资源类绩效指标

为促进集团人力资源战略、策略和各项重点工作在人力资源体系内贯彻执行，要建立系统的绩效指标体系，客观、科学地衡量各单位人力资源系统的工作绩效，在绩效评价、沟通和绩效改进的基础上，提升人力资源系统整体绩效水平。通过绩效管理，在人力资源系统内形成更为客观、公正的干部升迁和收入分配调整机制（如表-5）。

4.财务管理类绩效指标

财务绩效指示企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率等方面的组成，除了利润、收入、资金占用等指标，还可以从以下方面进行设计（如表-6）。

5.客户服务类绩效指标

以满足客户需求为中心，为客户省钱、省心、省力，以公司效益最优化为宗旨，提高客户满意度（如表-7）。

6.市场营销类绩效指标

这类指标关注销量、销售收入、回款、网络开发及新增/价值客户等业务指标，体现企业短期及长期市场绩效增长（如表-8）。

7.研发技术类绩效指标

研发技术类的绩效指标设计存在一定难度，一般从QCDS，即质量、成本、交付实际及实现销量几个方面进行指标的设计，这里还针对不同环节的交付给了一些指标设计的建议（如表-9）。