在日前举行的永辉股东大会上，叶国富宣布的三大改革措施其中一条即为供应链变革，推行“裸价直采”，剔除中间商。

而近期有供应商称，永辉目前正在全面“去供应商”，与品牌方直接合作，停止与不愿直营的供应商合作，甚至对未谈妥的洗化、个护类品牌直接“锁码停售”。

这一决策标志着永辉在名创优品创始人叶国富的领导下，正以“壮士断腕”的姿态，从供应链端彻底颠覆传统商超的运营模式。

这场改革不仅是永辉自救的关键一步，更折射出中国零售业从“渠道为王”向“商品力驱动”转型的深刻趋势。

KA模式的失效与竞争倒逼

传统商超长期依赖KA供应商制，通过收取进场费、货架费等盈利，但这一模式在电商与新零售冲击下已显疲态。KA模式下，供应商需承担高额渠道成本，导致商品在KA商超的售价高于其他渠道，如夫妻店、折扣店等，削弱了商超的价格竞争力。此外，供应商与零售商之间的博弈关系导致商品开发滞后、库存积压等问题，进一步加剧了永辉等传统商超的亏损困境。

永辉自2021年起连续四年亏损，累计金额近100亿元，而胖东来等区域零售标杆的崛起（目前，胖东来单店坪效达9000元/㎡左右，远超行业平均水平），让永辉意识到必须从供应链源头重塑竞争力。叶国富明确提出：“中国超市的唯一出路是胖东来模式，只有砍掉中间商，才能赚供应链的钱。”

“去供应商”的核心策略

永辉的供应链改革聚焦三大方向：

首先是裸价直采，去中间化。永辉要求品牌方以“裸价”（无后台费用）直接供货，采购价与品牌经销商底价一致，货权由永辉掌控。此举将采购成本降低15%，并赋予永辉定价权。目前，非食品类供应商首当其冲，部分洗化、个护品牌因未达成协议已被清退。未来，永辉计划将核心供应商数量从2300家精简至800家，优先与源头种植基地、规模化生产商合作。

其次，自有品牌战略。叶国富提出，2025年将推出60款自有品牌新品，并孵化10个年销过亿的“超级单品”，目标在3-5年内将自有品牌销售占比提升至40%。例如，郑州试点门店的29.9元/公斤黑猪肉首月销量达15万份，验证了爆品逻辑。永辉还引入胖东来DL系列商品，并在调改门店设置专区，强化差异化竞争力。

第三，数字化协同与品控升级。供应商需接入永辉的数字化平台，实时共享销售数据以优化生产；生鲜类商品则通过“永辉农场”认证体系实现全程可追溯，并实施严格的日清折价机制，如叶菜超8小时下架等。这些措施将损耗率从8%降至3.5%，同时提升供应链响应效率。

未来永辉的商业模式画像

叶国富将永辉定位为“品质零售”的全国性标杆，借鉴胖东来的服务细节与山姆的选品逻辑。调改后的门店面积压缩至2500-3200平方米，SKU从3万+精简至8000-10000个，聚焦生鲜、熟食、烘焙和自有品牌四大核心品类。例如，北京调改门店增设现烤面包区与活鲜剧场，客单价从80元提升至160元，年轻客群占比显著增加。

永辉摒弃传统通道费模式，转向商品价值驱动。通过“秀账单”策略，向消费者透明化成本构成，强化“好货不贵”的品牌认知。同时，员工薪酬平均提升20%-30%，并推行合伙人分红机制，以激发服务主动性——郑州试点门店员工离职率下降50%，客诉率减少60%。

永辉将关闭35%-47%的亏损门店，聚焦2000-3000平方米的社区店型，与山姆、Costco的仓储模式形成差异化。这类门店兼具生鲜日配与生活服务功能，例如提供预制菜“辉妈到家”和上门退换服务，成为“社区厨房+生活中心”的综合体。

激进改革的“双刃剑”

尽管调改门店的短期数据亮眼，如郑州信万广场店销售额增长13.9倍，但永辉的转型仍面临多重风险。

一方面是资金压力。单店改造成本超800万元，2024年调改41家门店已耗资3.28亿元，而公司负债率高达87%。

另一方面是供应链管理能力。直采模式要求永辉自建物流与库存体系，此前苏宁接手家乐福的失败案例警示了“量控不力”的风险。

此外还有区域适配性问题。胖东来模式在区域市场依赖高客单价与密集布局，而永辉全国分散的门店可能面临“水土不服”。

实际上永辉的“去供应商”革命，本质上是一场从供应链到组织文化的系统性变革。若成功，它将证明传统商超可以通过商品力重塑与效率提升，在电商与硬折扣的双重夹击中找到生存空间；若失败，则可能成为零售业整合大潮中的又一警示案例。

叶国富的豪赌背后，是中国零售业从“规模扩张”转向“价值创造”的必然选择——正如他所言：“未来只有两种零售能存活：极致低价或极致特色。” 永辉的选择，或许正在为行业蹚出一条新路。