日前，*ST 人乐一纸公告掀起千层浪 —— 董事长侯延奎因 “身体健康原因” 辞职。这位曲江系派来的 “救火队长” 上任仅 19 个月，刚通过甩卖 13 家子公司、两家物流中心实现 “保壳式盈利”，便匆匆退场。消息传出当日，人人乐股价下跌 3.27%，报收 1.89 元 / 股，市值不足 8 亿元。曾经与沃尔玛、家乐福掰手腕的零售巨头，如今只剩一副 “壳” 在资本市场浮沉。

1996 年，47 岁的何金明在深圳南油开出第一家人人乐超市。不同于沃尔玛的 “郊区大卖场” 策略，他剑走偏锋，把门店开进老城区，用 “天天低价” 撕开市场缺口。到 2000 年，人人乐已走出广东，在西安、惠州等地攻城略地，2010 年上市时市值突破百亿，跻身 “中国连锁百强 30 强”。

转折点出现在 2012 年。这一年，人人乐首次出现亏损，金额达 8600 万元。祸不单行，电商崛起、租金人力成本飙升，传统商超遭遇 “双面绞杀”。何金明之子何浩临危受命，试图用 “多业态转型” 破局：高端超市 Le Super、社区生鲜店、线上平台 “人人乐购” 轮番上阵，甚至模仿盒马开设 “网购生活超市”，但均以失败告终。2019 年，西安曲江文投以 7.5 亿元接盘 15% 股权，成为实控方，何氏家族正式交出权杖。

曲江文投入主六年，人人乐经历三次董事长更迭，平均任期不足两年。

第一任：曲江系高管宋令江（2019-2021），主推 “收缩战线”，砍掉亏损门店，但未能阻止连续三年亏损超 18 亿元；

第二任：创始人之子何浩（2021-2023），试图重启转型，却因 “步子太急” 引发供应商欠款、门店闭店潮；

第三任：投资专家侯延奎（2023-2025），以 “保壳” 为第一要务，2024 年通过出售资产录得 10 亿元投资收益，勉强扭亏，却暴露核心业务 “空心化” 危机。

这种 “铁打的国资，流水的董事长” 现象，折射出传统零售转型的深层矛盾：国资看重短期财务指标，职业经理人急于 “救火”，战略缺乏连续性。正如西安南郊某人人乐店长所言：“去年刚换生鲜供应商，今年又说要搞会员制，员工都不知道该听谁的。”

侯延奎的 “自救” 堪称 “教科书级财技”。2024 年底，以 “一元一家” 价格剥离 13 家资不抵债子公司，将西安、天津两处物流中心以 8.84 亿元卖出，甚至在 12 月 31 日最后一刻收到 2.21 亿元款项。这些操作让人人乐归母净利润从 - 4.98 亿元（2023 年）变为 + 4.35 亿元（2024 年），却难掩扣非净利润连续四年亏损的事实。

更诡异的是接盘方身份——成都惠顺多商贸，注册地址 “查无此公司”，西安高隆盛的买家韩建信诚被指 “地产投资客”。有供应商向记者透露：“他们买的不是超市，是地皮。人人乐很多门店在核心地段，卖资产相当于‘卖血’。”

资产表的 “数字游戏” 掩盖不了实体经济的溃败。2024 年，人人乐全国门店从巅峰期 111 家缩减至 83 家，深圳多家十年老店因 “租金谈不拢” 闭店。西安南郊店曾是集团销冠，如今三层楼仅超市区营业，非商超区域大片空置，店员比顾客多。

供应链的崩塌尤为致命。某合作十年的供应商称：“以前先货后款，现在要先打 30% 订金。”2024 年，人人乐涉及 165 起司法案件，被执行总金额超 5000 万元，多家食品公司申请强制执行。顾客端更出现 “挤兑潮”：2023 年预收购物款 8.85 亿元，2024 年锐减至 6.53 亿元，持卡消费者恐慌性抢购，货架一度空置。

人人乐的困境，是中国传统商超的缩影。永辉、步步高、华联综超等同业均陷亏损泥潭，根源在于 “大而全” 模式的失效。

一是模式之困，大卖场依赖 “进场费 + 扣点” 盈利，电商分流下客流锐减，租金人力成本却刚性上涨；二是转型之殇，新零售探索陷入 “碎片化改革”，线上线下两张皮，既学不会盒马的供应链，也抄不来山姆的会员制；三是治理之痛，国资、创始家族、职业经理人三方博弈，战略摇摆不定，错失转型窗口期。

如今的人人乐，只剩西安、深圳两地 40 余家门店勉强支撑。曲江文投虽有意 “兜底”，但旗下瑞鹏资产接盘物流中心时坦言：“看好地产增值，而非超市业务。” 这或许预示着最终结局：曾经的零售巨头，或将沦为资本手中的 “壳资源”。

任何企业的兴衰，都是时代进程的缩影。人人乐的故事，始于改革开放的商品短缺时代，盛于入世后的消费升级，衰于电商崛起的数字化浪潮。当 “保壳” 成为唯一目标，当资产甩卖代替产业升级，这家企业早已背离 “人人乐” 的初心。

对于传统零售业而言，或许只有跳出 “规模崇拜”，聚焦供应链深耕与社区场景重构，才能在新零售的浪潮中找到新的锚点。毕竟，当人人乐变为 “人人都不乐” 时，再华丽的财务数字，也救不了一个失去灵魂的企业。