在战略执行层面，有两个重要的执行利器，一个是OGSM-T模型，另一个是经营分析会，前者将战略目标落地为行动方案，完成执行前的系统思考，不打无准备之仗；后者将执行过程按时间维度拆分，完成执行中的监督检查，围绕目标做纠偏。 很多企业都在开经营分析会，但如何开好经营分析会？如何让经营分析会真正成为战略执行的抓手而不是走个过场，避免陷入为了开会而开会的形式主义？其实并不简单。 经营分析会是对准年度战略目标，识别问题找根因，瞄准差距找机会，讨论决策下一步行动计划，支撑年度目标达成的月度作战会议。 这个定义包含经营分析会的三个关键点：首先，要对产生的问题挖掘真正原因，这是基于过去；其次，还要对实现年度战略目标进行机会的预判，这是基于未来；再次，经营分析会是作战会议，不是务虚会，不是你好我好大家好的万家灯火一片祥和，要有打仗的硝烟味，还有要定期开，比如月度或季度，避免“三天打鱼，两天晒网”，目的是形成重复记忆。 纵观大多数企业的经营分析会，普遍存在三个典型问题： 问题1：定位偏差对经营分析会的理解和定位产生了偏差。 将经营分析会开成汇报会，日常的汇报工作，泛泛而谈，没有重点，也不聚焦，白开水式的流水账，对年度战略目标的达成没有帮助。 开成诉苦会，参会人不谈目标和数据，开口就是一大堆抱怨和理由，怼天怼地怼他人，就是不谈自身的问题。 开成邀功会，参会人阶段目标完成不错，自我感觉甚好，逐渐产生膨胀心态，夸夸其谈，自我吹嘘，会议掺杂的水分过多。 开成鞭尸会，笔者受邀参加某企业的经营分析会，发现各参会部门负责人都把问题集中于某部门身上，结果该部门负责人早已经离职，所谓“破鼓众人锤，墙倒众人推”，对年度战略目标的达成毫无意义。 问题2：预测缺失只有历史数据，只有对过去完成时的总结分析，没有对未来是否能完成全年目标的预测和假设，缺乏对全年目标达成情况的整体判断。 如果只关注历史数据，眼光仅仅停留在过去，就容易忽略现在与未来的差距，以及如何弥补差距的分析，也就缺失了对实现目标的机会以及策略的思考和制定。毕竟，经营分析会要紧密围绕年度目标达成而展开，绝不是为了分析而分析。 问题3：行动泛化既然经营分析会是作战会议，那必须要有行动改进，行动要具备可操作性与可执行性，而且要聚焦年度战略目标，既有目的性，又有执行性，这是经营分析会对行动改进的重要要求。 但实际情况是，多数企业的行动改进是这样的模式，“坚持多渠道开发”、“加强与外部机构的合作”、“努力提升专业水平”，这些都是“正确的废话”，永远正确，但对目标达成没有任何价值，而且不知道如何去行动，所以，经营分析会后的行动改进必须落地，必须可执行，必须指向目标的达成。 从以上的分析中，我们可以得出经营分析会的三个关键词： 第一，量化。经营分析会 不是写论文，想象无边无际，洋洋洒洒万言，而是做数学题，一定要量化，有事实与数据的支撑，不要凭感觉，也不能拍脑袋，以数据为依据，才能下结论，经营分析会的基础是量化数据。 第二，机会。经营分析会要聚焦实现目标的机会，要从历史数据的分析中导出有价值的结论，为年度目标的达成制定行动改进措施，分析的重点不是过去，而是与年度目标的差距，基于差距做预测，找策略，想办法，最终形成机会点清单。 第三，真因。经营分析会要对战略执行过程中出现的典型问题以及未达成年度目标的差距进行深入分析，要直面问题和差距，刀刀见血，充满硝烟味，要刨根问底，不挖出真因不罢休，要形成团队统一的标准动作，从而实现闭环管理，俗称“扎口袋”。 若要开好经营分析会，必须要做会前准备，最关键的是要写经营分析报告。通常来说，一份全面的经营分析报告包含五个部分：遗留问题进展、经营审视、滚动预测、差距和真因分析、机会点清单。 通过“一会+一报”（经营分析会+经营分析报告），企业可以对战略执行过程进行监督和管控，锁定年度目标，持续过程纠偏，最终促进战略目标的达成。