大多数企业在管理上有两个方面普遍做的不够好，一个是事前沙盘，另一个是事后复盘。主要原因在于，一是不重视，二是缺方法。

沙盘，又称“沙盘推演”，最早是军事术语，指用沙盘模拟交战双方的地形、区域、兵力部署以及行军路线，推断对方的作战手段与进攻方法，并根据对方的战法调整本方相应的应对措施，然后对真实的作战计划进行丰富与调整，从多个角度验证取得胜利的可能性。

同理，企业的计划体系就是“沙盘推演”，尽管并非真正意义的“沙盘”，但逻辑是一致的。尽管我们经常做计划，但是更多是职责导向，而不是经营导向，做完后向上级做个汇报，交差而已，并不能起到对工作的指导作用。

企业计划最大的问题是不支撑战略目标的达成，行动措施都是常规动作，最终陷入“什么容易就干什么；习惯什么就干什么；领导让干什么就干什么”的恶性循环。所以，计划的核心是要制定达成战略目标的关键路径，没有路径，目标实现就是口号；没有关键路径，目标实现就是“看天吃饭”，是否能达成就是凭运气。

最重要的计划是年度经营计划，如何让年度计划支撑战略达成？其核心在于要体现重点任务。

重点任务的逻辑在于，重点任务完成了，战略目标未必能达成；但是，没有重点任务，战略肯定达不成。

重点任务在企业发展过程中通常会起到起承转合的关键作用，比如京东在其发展史上有三大重点任务，第一是转型做电商；第二是从3C数码电子产品到全品类产品的扩张，著名的战役是图书销量超越亚马逊，标志着京东全品类扩张的标志性事件；第三是自建物流体系。这三个重点任务对京东的高速发展起到了决定性作用。

年度计划为什么要规划“重点任务”？

如果只有战略目标和节点KPI，没有任务和行动，就无法支撑战略目标的达成；此外，如果围绕战略目标均匀布置行动方案，没有聚焦点，撒胡椒面，云露均沾，有限的资源没有倾向性，显然无法支撑战略；还有，假如行动过多，就很难界定清晰，上下传递很容易出问题，执行就会出现偏差。所以，重点任务的设计至关重要。

什么是重点任务？抓主要矛盾和矛盾的主要方面。比如企业在快速发展过程中，主要矛盾通常是“企业发展过快和组织内部的人员能力、制度设计无法匹配的矛盾”，而在这个矛盾中，人员能力显然是矛盾的主要方面，再聚焦一些，管理者的能力不足更加是主要矛盾的主要方面。抓住了主要矛盾，相当于抓住了“牛鼻子”，战略执行就会事半功倍。

那么，什么样的工作可以归为“重点任务”？一般说来，重点任务符合五个条件：

条件1：影响力。对完成战略目标具有里程碑意义。

条件2：多部门。在组织的配合范围层面，需要举全企业之力，多个部门协同作战。

条件3：激发人。重点任务的达成能激励人心，大家普遍认为是解决起来有难度也是有意义的痛点。

条件4：可行性。重点任务最好是具有一定取胜可能性的“必赢之战”，属于“使劲跳能够得着”的范围。

条件5：时效性。重点任务有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴。

这五个条件相对比较抽象，不容易理解，换句话说，即使知道了这五个条件，在实际操作中也不容易找到重点任务。从另外一个角度，可以通过下述五个问题进行重点任务的界定和描述。

问题1：为什么是重点任务？

界定重点任务对于企业的意义，以鼓舞人心、回应质疑。需要用简练的语言把重点任务的原因、背景、价值提炼出来，既要说清楚缘由，又要简单易懂。

问题2：这个重点任务是什么，不是什么？

界定重点任务的概念和范围，清晰界定重点任务的边界，对重点任务做最精准的聚焦，可以从正向和反向两个维度展开。

问题3：衡量重点任务成败的关键衡量指标是什么？

提炼重点任务成败的KPI，不能太多，要体现主要矛盾和矛盾的主要方面。

问题4：完成重点任务的不利因素有哪些？

描述重点任务执行过程中可能遇到的障碍，包括外部的挑战以及内部的障碍，提前发现战略实施过程中可能碰到的障碍，提前应对，确保行动计划得以顺利执行。

问题5：完成重点任务的有利因素有哪些？

描述与重点任务相关的外部机会和内部优势，给予组织成员必胜的信心和勇气，同时提醒组织成员要利用好现有的优势资源。

经过五个条件和五个问题的思考与回答，企业通常就能找到组织的年度重点任务，然后将重点任务细化为行动计划，就能保障年度经营计划的与重点任务，以及和战略目标具有强相关性，而不是各自为战，自说自话。