企业战略确定之后，执行就是关键。

企业往往在制定战略时动静很大，从上到下，从下到上反复来回进行信息传递、目标确认以及策略研讨，最终成稿后还要召开战略宣贯会议，发布精美的战略规划文件，群情激昂，人心振奋，仿佛宣贯完成，战略就能达成，但之后的执行过程却如泥牛入海，杳无声息，待到年底，再重复上一年的喧哗与热闹，感觉就是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。甚至更常见的是“三拍”现象：定目标时“拍脑袋”定数字，目标认领时“拍胸脯”保证，年底绩效评价时“拍屁股”推卸责任。

战略执行不力的关键原因在于战略与执行之间的连接出了问题，执行无法承接战略或者不知道如何承接战略，所以战略管理除了战略制定、战略执行之外，还有非常重要的一个环节——战略解码。解码，英文叫“Decoding”，其含义是“转换”。战略解码是保证组织全体成员达成战略共识，对公司战略理解一致，并进一步形成行动一致的关键环节，是一个化战略为行动的工作过程。战略解码的核心是解决“共识”问题。

为什么要做战略解码？这个问题也可以从另外一个角度来理解，如果不做战略解码会怎样？笔者认为，组织如果不做战略解码，至少会出现以下五个问题：

问题1：战略不能共识

战略如果不经过“翻译”或“转换”，组织成员对战略的理解就会产生不一致，最终结果就是“公说公有理，婆说婆有理”，无法形成战略共识，那么，战略执行就是四处出击，无法形成真正的合力。

问题2：战略缺少路径

战略通常会浓缩为精炼的方向和目标，如果不做战略解码，实现战略目标的方法和路径就会缺失，没有路径，战略目标再远大，再宏伟，再具有感召力，最终都无法落地执行。

问题3：战略欠缺导向

战略若要落地执行，必须要和绩效激励制度挂钩，按照对战略执行的贡献大小“论功行赏”，如果不做战略解码，无法输出战略执行关键KPI和重点任务，绩效激励缺乏战略导向，沦落为日常管理工具，价值和意义无疑会大为逊色。

问题4：战略无法协同

战略执行是系统工程，遵循“剑锋所指，所向披靡”的基本原则，并不是某个部门自己的事情，需要组织中各业务和职能领域倾力合作，共达目标。如果不做战略解码，各领域对组织目标及部门目标的理解不到位，无法统一在同一个目标下，很容易陷入各自为战，效率低下，不能协同的混乱局面。

问题5：战略没有倾向

组织资源是有限的，有限资源自然要发挥最大的效用，战略在哪里，资源的匹配就会在哪里，这样的投入产出才能做到最大化。如果不做战略解码，不能导出组织的关键任务，资源就不知道向何处倾斜。资源配置最忌讳“撒胡椒面”和“雨露均沾”，平均用力是最不战略的行为。

平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿有过一句经典的论断：战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理。这句话已经揭示了战略解码的重要性。

举例来说。笔者的战略目标是：明天10点到达天安门。这只是目标，怎么去呢？是开车，坐地铁，坐公交车，还是打车，骑共享单车？如果没有明确的说明，理解就会产生歧义，所以，首先要确定怎么去天安门？假如坐地铁去天安门，就可以将行程描述为三个阶段：到地铁站、坐地铁、下地铁到天安门，接下来就可以定阶段目标：9点到地铁站、9：50下地铁、10:00前到天安门，有了阶段目标，就可以做评估和衡量，是否在规定的时间内行动，有了可以衡量的时间，然后就可以制定行动计划：几点出家门，到哪个地铁站，是步行还是骑车，必须几点到，坐几站地铁，换成几条地铁线路等，有了行动计划就可以做管理了，也就是说管理的不是目标，而是过程中的行动。

对战略有明确的说明，才能制定是否实现战略的衡量指标，有了衡量指标，才能规划完成指标的行动计划，这就是战略解码。

所以，战略解码，“解”的是上述五个问题的“疑惑”，“码”的是达成战略的“行动”。