企业战略管理通常分为战略制定、战略解码以及战略执行三个阶段，执行，是个老生常谈的话题，只要有组织，就存在执行的问题。执行一般分为三个层次，分别是组织执行、团队执行和个人执行。
战略执行，有两个含义：一是组织层面的执行体系构建；二是三个层次的执行匹配。前者的范围更聚焦，后者的含义更广，本文是从后者的角度来谈战略执行。
如果把战略执行定义为组织、团队和个人三个层次的执行匹配，那么，三层次执行的重点分别在哪里？
组织执行，要关注执行体系的建设从战略制定到战略执行，是需要体系支撑去一步步落地的。战略是一套逻辑假设系统，逻辑上成立，实践未必成功；但逻辑上不成立，实践肯定不会成功。国内企业普遍在体系建设上偏弱，比如，国内企业普遍喜欢执行力的培训，只要结果，不管过程，简单粗暴，“我只要结果，执行是你的事”，这种观点大行其道。而世界500强企业，很少做执行力的培训，尤其重视项目管理的培训，因为项目管理是一套科学的做事系统，绝非喝鸡汤，打鸡血的喊口号式执行力培训可比。
如果缺乏体系建设，企业在组织执行方面面临的典型问题有三个：
1.无标准打法。个人能力具有较大的差异性，执行责任人不同，执行的效果也会不同，不能形成标准化打法，没有标准化也就不可能复制，目标完成或完不成，原因无非执行能力强或不强，打到哪里算哪里，战略执行变成了“碰运气”，运气好，能力强，目标能完成，反之，目标就完不成。
2.无追溯机制。没有标准打法就无法形成追溯，要查找执行成功与否的经验或教训很难，能力成为唯一的因素，缺乏关键过程节点的梳理及分析。从执行起点到终点的逻辑关系没打通，也就无从追溯，也就不能总结有价值的经验或教训，执行能力不能形成积累。
3.无经验沉淀。面对外部环境的急剧变化，执行能力需要调整及更新。上一年的执行情况如果不能追溯，很难有经验沉淀下来，执行是否要调整？如何调整？这样的问题找不到答案，最终的结果就是错误年年重复犯，改进提高只停留在口头上，不能落实到具体的行动。
那么，组织的执行体系如何构建？
组织层面的执行体系由两部分构成：一个是围绕业务展开，基于战略目标的行动落地、过程纠偏及结果复盘的业务执行系统；一个是围绕能力展开，基于业务高效运营的组织变革、文化重塑及队伍升级的组织能力系统。前者聚焦业务，后者关注能力；前者是根本，后者是支撑。在前文《战略执行，实质是组织层面的执行体系构建》中，笔者对此进行了详细的阐述，此处不再赘言。
团队执行，是组织执行的分解动作如果只有组织执行的体系建设，就会发现执行的颗粒度不够细，很容易陷入一个常见的困境：目标很清晰，执行方向也未发生偏离，但结果却不好。那么，问题出在哪里？
根本原因或许在于管理粗放。目标确定之后，大家都忙于工作，管理者没有针对目标展开一系列管理动作，比如跟进、辅导、反馈、纠偏等，导致团队对目标的专注度不够，只是按部就班的完成本岗位日常工作，不会考虑团队目标是否达成，只关注自身工作的完成。在这种情况下，团队目标有很大的可能性会落空。
团队管理者也觉得很冤枉，年初公司目标分解到团队，我按照要求将目标分解到每个团队成员，大家对自己的目标很清楚，KPI确定了，行动计划也做了，每个人对目标的实现都很有信心，激情满满，干劲十足，怎么到最后没结果呢？
答案是：年初做的目标分解、KPI设计以及计划制定，并没有落实到日产工作中，因为颗粒度太粗了，只能作为PPT汇报用，而无法做执行管理。如果管理颗粒度只能到年度、半年度或者季度，是不够的，太粗放，管理要有效，颗粒度必须要细。
所以，战略执行，要最终产生结果，除了组织层面的执行体系，必须要配套相应的更细致的执行分解动作，最佳落脚点是提升各个部门的执行水平，也就是团队执行力的升级。
从管理实践的角度，组织需要可操作的团队执行力解决方案。管理者对团队执行力的打造，抓手要回到业务上，而非泛泛的给团队灌输“心灵鸡汤”，做做“心理按摩”。只有回归业务，回到业务结果的达成和业务能力的提升，才是团队执行力的根本解。
业务的核心与起点是目标，围绕目标可将整个过程划分为目标计划、过程管理和总结复盘三个部分，这与组织执行的行动落地、过程纠偏和结果复盘的业务执行系统是高度统一的，每个部分各有三个具体的可落地的执行管理动作，包括设目标、定计划、写报告；开会议、做辅导、搞团建；做述职、做复盘、做反思共九个动作，合称“三招九式”。笔者在很多企业推广过这个执行系统，是效果不错的团队执行力解决方案。
个人执行，是基于目标的心态打造有了组织层面的执行体系，再加上管理者的团队执行力解决方案，是不是意味着战略执行一定没有问题了呢？显然不是，若要战略执行有效果，还需要每个团队成员的个人执行力升级。
个人执行的关键不在于能力，而是心态，也就是面对目标，是否有“舍我其谁，死拼到底”的决心和勇气，是否有“不顾一切，拿到结果”的坚持和韧劲，显然，这是比能力更重要的东西。
个人执行需要重点打造三大执行心态：客户思维、责任担当和结果导向。
以客户为中心是个人执行的起点，你怎么想不重要，客户怎么想才重要，客户提前，自我退后，一切以为客户提供价值为行为准则，站在客户的角度看待问题，思考问题和解决问题，是个人执行的基础。
责任担当是个大课题，强调过多容易成为说教，如果责任成了大道理，显然不利于个人执行力的提升。责任担当需要从另外一个角度进行重新解读，想让团队成员无时无刻的承担重任显然不可能，即使不可能完全承担责任，也不要有“受害者”心态，远离“受害”，是责任担当心态的重要内容。
结果导向是极其重要的执行心态，在日常工作和生活中，大多数人都怀着“应付了事”、“完成差事”、“例行公事”的敷衍心态，而结果导向强调的是不找理由和借口，不要在意其他人的感受和行为，一定要拿到结果的心态，这是执行中非常关键的部分。
战略执行，并非只是强调某一个层次的执行重要性，而是组织执行、团队执行和个人执行的相互匹配。
