大多数企业在经营管理过程中，有两个环节普遍做的不够好：一个是事前沙盘，一个是事后复盘。前者指的是计划体系，也就是工作开始前的路径打法，后者指的是工作结束后的总结反思，便于之后的改进提高。

所以，战略复盘是一项重要的工作，年度战略目标是否达成？如果达成了，有哪些成功经验可以借鉴？如果未达成，有哪些地方需要做改进提高？只有不断的进行战略复盘，才能逐渐提高战略执行的精准度。

复盘，是一个围棋术语，指一盘棋下完之后，对弈双方要重新把棋再摆一遍，对关键的胜负手进行重新思考，回到当时的情景，一步棋有几种走法，每一步对方的应对走法是什么，通过这种情景模拟的方式提高围棋水平。棋手要提高棋力有两个方法：打谱和复盘，前者是学习别人的棋，后者是琢磨自己的棋。

复盘，通常意义指工作完成之后进行回顾，分析过程中的得失原因，改进提高，不断深化认识和总结规律。

说到复盘，大家自然会想到另外一个词：总结。复盘和总结有哪些区别呢？

相比总结，复盘体现出“四有”特点：

1.有方法。复盘有系统的方法论支撑，并非随机或偶然的管理动作，总结更多是一次性的，也没有系统的方法可以借鉴，相对比较简单。

2.有团队。总结通常是个人的行为，在某个阶段结束后对工作进行总结，而复盘需要团队的共同支持，大家集思广益，对工作进行反思，其目的是团队的共同成长。

3.有典型。复盘有多种类型，可以是某个项目，也可以是某个工作事件，或者是战略复盘，无论哪种复盘，选取的都是典型的工作事件，而非泛泛而谈。

4.有深度。总结通常是应付差事，蜻蜓点水，一带而过，价值不大，而复盘需要对工作进行深度挖掘，找亮点，找不足，归纳规律和经验，最后落实到行动改进，所以，复盘和总结在深度方面显然不可同日而语。

同时，复盘有五个重要意义：第一，求真，重点在于事实和数据；第二，求实，重点在过程分析和找寻原因；第三，求学，改进提高，学以致用，重点在于下一步的行动计划；第四，求内，重点在于自省和反思，所以自我剖析很关键，看自己在哪些方面需要做的更好；第五，求道，重点在于找到事物背后的本质和规律，而非单一的经验教训。

如何做复盘？

复盘方法论通常有八步法和四步骤两种，底层逻辑是一样的，只是在方法层面有差别，笔者更推荐复盘四步骤：回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律。

战略复盘的目标会更加明确和清晰，一般是财务目标，根据实际完成的情况将结果与目标做对比，有三种情况：结果等于目标；结果大于目标；结果小于目标。不同的情况，对应后续的复盘侧重点会有所不同。

战略复盘最关键的是第三步分析原因，通常包含评估策略和反思过程。

绝大多数企业管理者的通病，是缺乏策略思维，也就是更习惯于具体的做事和行动，而欠缺更重要的路径方法思考，在战略执行中，典型表现就是什么容易就干什么，习惯什么就干什么，领导让干什么就干什么，最后，忙了半天，战略目标依然未达成。

策略评估之后，重点在于反思执行过程。

反思过程并非只是从做的不好的层面进行复盘，而是要从多维度对战略执行过程进行系统反思，首先要找亮点，战略执行过程中哪些好的做法，结果与影响有哪些，目的是找到可以复制的打法；其次，要反思不足，战略执行过程中有哪些不足？关键不足有哪些？结果与影响是什么？导致关键不足产生的原因是什么？如何做改进？第三，要反思战略执行过程中的变化项，变化的原因有哪些？当时是如何应对的？结果与影响是什么？哪些变化是可控的？提前应对的措施有哪些？第四，要学习标杆，战略执行过程的标杆是谁？成功案例是什么？对我们的启发和行动是什么？

经过系统而有深度的原因分析，接下来第四步就是总结规律，经过上个步骤的分析，在认知和实践两个方面可以得到什么规律和经验，总结下来，就可以指导后续的行动改进。

战略的精进，需要持续的复盘和改进，对企业而言，只有学会做战略复盘，才可能有战略翻盘。