文丨平襄

2024年，中国太平保险集团迎来成立95周年，距离"百年险企"几乎近在咫尺。这家记录着中国现代保险业发展史的老牌央企，如何以独特的"历史厚度"与大转型时代的"战略深度"，续写行业变革浪潮中的新篇章？

尽管作为我国唯一总部位于香港的中管金融保险集团，太平位列国内五大保险集团公司之一，但知名度和辨识度仍距离前面四家有所差距。

这也是历史决定的，固然有着95年的历史，但真正的复业不过二十余年，是五大保险集团公司中成立时间最短的，甚至比新华、泰康还晚五年。1.61万亿元的总资产虽然很大，但相比其余四大保险集团公司尚有较大差距，底蕴、实力亦然。

甚至在一众消费者市场，还有着"太平保险"与"太平洋保险"的辨识困惑。不由得颇为追味当年放弃的“中国保险”，那更能表达央企身份和品牌标识度。

但在板块布局方面，太平不同于两位老大哥，和市场化企业类似产寿险相对均衡：

寿险板块稳居人身险"老七家"阵营，财险公司亦属行业第二梯队；

同时还有着，再保险、养老、金融科技等领域的全牌照布局；

叠加"立足香港、辐射全球"的独特区位优势，其海外业务的份额远非其他几家可比，毕竟当年分家之时继承的就是老人保海外的业务。打造一家有着发达海外网络和承保能力的大型国有保险公司，对当下中国的意义不言而喻。无论是“一带一路”的战略，还是全球化的中国制造，都需要。

这既需要强劲的商业化能力，构建覆盖全球的保险网络，支持包括“一带一路”建设、深耕粤港澳大湾区、促进港澳长期繁荣稳定等大的国家战略；也需要夯实国内根基，毕竟国内市场才是其跻身世界500强的基石，做强国内才能反哺国际布局。

对太平而言，双向布局也意味着需要更强大的综合实力，难度更大的战略考量。

尤其是国内基本盘市场，又面临着行业性的转型调整，如在寿险预定利率调整与"报行合一"新政引发的行业洗牌中，人身险板块虽守住1.2万亿总资产量级，却面临后来者借助银保渠道变革的猛烈冲击；财险板块更遭遇标志性冲击——来自互联网保险公司的争先进位，已经破财险第二梯队的传统格局。

这种"双线承压"的境况，将太平推至巨头守门员的战略要冲：既是头部阵营的防御底线，也是挑战者冲击的必经关口。

面对变局，太平在2025年工作会议释放的战略信号值得关注：通过发行亚洲首支双风险触发机制巨灾债券强化香港金融枢纽功能，深度参与粤港澳大湾区保险互联互通，其“跨境生态运营商——国内需求—海外服务”的战略定位愈发清晰。

这种"以空间换时间"的布局，是其独有的特色，或将成为破局关键——当国内市场竞争渐成红海，依托海外市场的特殊地位构建的跨境保险生态，可能为其开辟差异化得突围通道。

站在95周年的历史节点，太平需要回答的不仅是"守门"与"突破"的战术选择，更是百年企业的价值命题：如何将"国家战略深度参与者"的政治优势，转化为"全球保险市场重要竞争者"的商业能力？这个答案，或许就藏在香港中环的太平大厦与深圳的养老中心之间，在"一带一路"项目保单与大湾区跨境车险的创新实践中。

从资产实力到营收贡献，太平人寿在中国太平集团的核心地位毋庸置疑。无论是寿险"老七家"还是"老六家"的行业划分，凭借其百年品牌积淀与央企背景，太平人寿始终稳居头部阵营。然而横向对比国寿、平安、太保等第一梯队"老三家"，太平人寿的市场位次长期处于中游。历史数据显示，仅在2018年凭借1782亿保费规模短暂超越新华、泰康和人保寿险，位列行业第四。

当前市场竞争格局正发生深刻变化：泰康人寿凭借"保险+医养"生态布局实现价值跃升，2024年保费规模达2283亿，紧咬太保寿险；新华保险虽经历战略调整，仍以1705亿规模紧追太平人寿的1785亿。值得注意的是，瑞众保险（原华夏人寿）以超2000亿规模异军突起，进一步挤压传统头部企业的市场空间。

个险渠道的较量才是巨头间真正的战争和各自的核心竞争力。太平人寿自2001年复业之初，以三高团队和中心城市为主战场，在如今行业倡导的精英代理人方面颇有些基因和先发优势。不过在2012年后的做大岁月中，打破这一传统经营模式，走上做大之路。那也是整个行业的选择，为后面的大转型埋下了伏笔。

直至2019年行业转型元年，各色问题纷纷暴露。太平人寿率先启动人力清虚，代理人规模从51.3万精简至38.57万，此后三年保持了行业罕见的队伍稳定性。这种"减量提质"策略使其在2024年上半年仍保有22.76万人力，队伍规模超越太保、新华，直追泰康、平安。

但规模优势未能完全转化为价值优势：2024年上半年数据显示，太平代理人的人均产能及新业务价值在"老七家"中仅高于新华。究其原因，中期年金等短期产品的集中投放虽稳定了队伍，却制约了长期价值积累。相较之下，泰康通过养老社区保单形成的长期缴费生态更具客户黏性。

银保渠道的转型压力同样凸显。尽管太平较早布局价值型银保，但在2024年行业"报行合一"深化过程中，其中介渠道价值率提升幅度不及中邮、阳光等银保专业户。当同业银保价值贡献普遍提升时，太平的渠道优势反而被稀释。

这或许就是"中间困境"：向上突破遭遇产品生态化壁垒，向下防守面临新兴势力冲击。其央企背景下的稳健风格与市场化创新之间的平衡把握，将决定未来能否在价值转型中实现真正突围。

事实上，这也恰是行业转型深水期的共性问题：既要消化历史路径依赖的沉没成本，又需在创新领域承担试错风险。破局之道或许在于——康养为主的客户经营生态构建中强化差异化服务能力，即是对客户的，也是对代理人的。

在中国保险行业的竞争版图中，财险领域的排位规则展现出与寿险市场截然不同的格局。

相较于寿险行业多维的评价指标和动态竞争，财险市场的衡量标准显得更为简明直接——实打实的保费收入构筑起泾渭分明的市场阶梯，这种特性使得太平财险当前面临的挑战尤为紧迫。当互联网保险新锐众安以334.18亿元保费强势跻身第八位，传统财险老八太平财险正经历着最严峻的排位保卫战。

纵观市场格局，财险头部集团的固化程度远超寿险领域。在"3+5"的头部阵营中，三巨头人保（5380.55亿元）、平安（超3000亿元）、太保（超2000亿元）形成断层式领先，其后国寿财险（千亿级）独自构成第二梯队天花板。

而包括太平财险在内的"五小强"（国寿财险、中华联合、大地、阳光、太平），以平均百亿级的保费差距维持着近乎板结的座次体系。这种稳定格局既源于各家公司清晰的业务护城河，也得益于车险业务占主导的市场特性。

但2024年的市场变局打破了这种稳态。两大变量正在撬动传统秩序：

其一是阳光财险（478.21亿元）对大地财险（507.74亿元）的持续迫近，两者差距已收窄至不足30亿；

更具颠覆性的是众安保险的异军突起。这家以互联网健康险起家的科技险企，凭借在短期健康险领域的绝对优势（市场份额超35%），不仅以16亿保费优势超越太平，更以34%的同比增速碾压行业平均（头部公司增速多在5-15%区间）。

值得关注的是，众安的非车险占比高达89%，与传统财险公司形成鲜明对比。

面对冲击，传统财险公司的应对策略显现出传统险企的转型阵痛。尽管在健康险创新、渠道变革等方面持续发力，但较低增速在头部阵营中仍显乏力。即便有着引以为傲的综合成本率优势，也很难有效转化为利润增长，暴露出传统运营模式在数字化转型中的适配困境。

有观点认为，当前变局本质是数字化为核心的保险科技对传统业态的降维打击。互联网保险依托自有平台构建的生态闭环，使其健康险件均获客成本仅为传统渠道低很多。而传统财险公司虽加速线上化进程，但车险业务仍占比扔高达六七成，中小公司尤其高，又在新能源车险定价能力、UBI产品创新等方面尚未形成突破。

随着监管对车险综改的持续深化，及健康险市场的马太效应加剧，这场"守门员"战役或将演变为新旧商业模式的分水岭。

如是可以看出，太平财险面对的局面与太平寿险有些类似，周遭强手渐起，压力巨大。

所以，太平保险事实上面对着来自财险、寿险两个市场竞争对手的双线包围，而包围圈正在不断缩紧。

与行业其他市场主体一样，中国太平同样面临着高质量发展的转型主线任务及自身特有的挑战。尽管业内普遍认为保险公司在产品结构与战略思路上同质化现象显著，但不同规模基础、渠道特征与资源禀赋，决定了各公司在转型中必然走向差异化路径并面临独特矛盾。

作为头部险企之一，太平的市场存在感与其体量尚不完全匹配。一方面，庞大的机构网络、人员规模及多元化布局使其转型需兼顾更多复杂因素，身为国有金融央企，太平始终将服务国家战略、增进民生福祉置于经营目标首位，这意味着其无法单纯追逐市场排名，而需在履行社会责任与高质量发展间寻求平衡。

另一方面，由于在资产规模、销售队伍等方面未形成绝对优势，太平在转型中难以完全规避中小公司面临的共性难题，甚至需借鉴其灵活策略以拓展发展空间。但同时，为维持万亿级资产规模、综合金融子公司协同运作及数十万销售队伍的稳定，又需要消耗集团大量管理资源将重心置于内部体系优化，这在一定程度上也会制约转型的步伐。

不过，2024年底，新班子延续内部晋升的传统，则有利于保持其战略连贯性与执行稳定性。

去年底，原总经理尹兆君接棒王思东出任董事长，太平开启新一轮管理层更迭。2025年年初，副总经理李可东升任副董事长兼总经理，标志着“尹李”领导组合正式成型。

随后的2025年度工作会议，“扎实推进医康养与金融科技双生态圈建设”仍被列为七大重点任务，这凸显了核心战略的延续性。

在这一轮的康养生态圈的建设节奏中，太平的速度可以说仅次于泰康，也走出了轻重结合的路子。“医康养生态圈”与“金融科技生态圈”两大战略肇始于上一任舵手，其创新性在于采用“自建+高标准合作”的混合模式：既通过自主建设把控服务品质，又借力外部优质资源快速扩展服务网络。

这种路径选择既避免了重资产模式对险企现金流的过度占用，又通过构建开放式平台形成生态协同效应，与同业普遍采用的单一自建或松散合作模式形成差异化竞争。

截至2024年末，太平通过“自营+合作”模式运营的76家养老社区覆盖全国26省62市，其中5家落子大湾区，与区域医养需求深度契合……

保险+康养生态的模式固然代表了行业的未来方向，但当下一些问题也颇为挠头。

最担心的还是商业模式可持续性，如重资产的单社区成本动辄十亿级甚至更高，这在利率下行的环境中考验如何？再如对长期服务能力的挑战，未来需要的不是浅层嫁接而是合作医疗资源的深度整合，这都是行业性难题。

对于真正的巨头公司和先行者而言，如平安依托综合金融实现的交叉销售优势，如泰康的生态溢价，国寿、人保凭借头部子公司带动全板块的“以强带弱”策略；中小公司可以轻资产模式保持灵活优势......

对太平而言，更需挖掘自身独特禀赋。

其核心优势在于横跨内地与香港的双重布局：依托香港国际金融中心地位，太平在跨境资产配置、离岸风险管理等领域积累深厚，2024年卢森堡与迪拜代表处的设立进一步强化其全球化服务网络。

如在粤港澳大湾区战略使其在区域市场形成的独特竞争力……最终形成“国内需求—海外服务”的生态协同效应，辐射大湾区。

如此或可看到两大生态圈驱动的主业转型升级：

寿险板块通过医康养生态延伸健康管理、康复护理等增值服务链条，提升保单附加值；财险板块借力金融科技生态加速产品创新与风控智能化，实现降本增效。

这一战略部署或许蕴藏着其寿险与财险差异化突破的路径。