“隔行如隔山，隔山不隔理”。
在《常变与长青》一书中，华为监事会主席、前轮值董事长、华为变革操盘手郭平先生从第一视角，系统总结了变革管理的核心思想、步骤与策略、变革领导力等要素，对于众多企业构建组织级能力具有很好的参考借鉴价值，里面有很多工具和模型方法，也有很多华为走过的弯路，非常值得学习。
在《常变与长青》一书的目录中，出现最多的词汇是“变革 ”，而变革，也贯穿了华为整个成长历程。本文将从变革的视角结合此书来解析华为的成长和基于业务发展的变革实践，以期为广大快速成长中的中国企业提供借鉴。
一、华为发展史是一部变革史
任正非在2014年《就公司组织变革致全体员工的一封信》中说道，“在过去的20多年中，不断主动适应变化，持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功。”
纵观华为发展史，《常变与长青》一书中将其定义为四个阶段：
第一个阶段为创业前十年，华为的业务从代理逐步转向自研，管理变革以问题和事件驱动为主，遵循“急用先行”和“拿来主义优先”的原则，同时逐步意识到需要建立企业自己的基本管理逻辑，所以启动了《华为基本法》的制定工作。
第二个阶段为华为规模扩张的阶段，为了适应行业发展趋势和客户需求，华为的业务从单产品向多产品转型，管理逐渐趋于复杂，华为开始了向西方学习管理体系的系统性变革，以规划作为起点，华为把变革作为产品进行管理，这个阶段所有的变革都是以流程为主线，强调流程的端到端打通和流程、组织、IT的深度融合，同时通过IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）和财务四统一等变革项目，实现了显著的业务指标改善，如：研发项目平均周期缩短36%、产品故障率由10.4%下降到0.3%、合同及时齐套发货率从20%到85%、库存周转率从2.8次到3.9次等。随后，又通过组织体系的配套变革，成立了EMT（经营管理团队），实现了从个人决策到集体决策的转变。
第三个阶段为华为迈向世界级企业的阶段，随着华为海外销售收入在2005年首次超过国内销售收入，构建全球化管理能力迫在眉睫。在这个阶段，华为逐步开始把变革当作投资来进行管理，2006年，华为成立3T（业务变革与信息技术管理团队），科学评审投资决策，启动了销售服务领域变革、全球供应链变革、IFS（集成财经服务）、内控与风险管理、DSTE(开发战略到执行)、三支柱模型等重大变革，华为的管理体系建设逐步从照搬IBM实践到结合自身需求优化、再到有选择地学习，自己形成适合自身的管理方案，华为在管理体系上开始走自己的道路，支撑业务从粗放式增长转变为长期有效增长，不断加强长期竞争力。
第四个阶段华为已经进入全球领先的电信设备供应商行列，实现了“三分天下有其一”的战略构想，作为行业领先者，华为把变革当作事业来管理。2014年，华为重新设立ESC（变革指导委员会）和PO（变革项目办公室），整体规划管理变革并实现有效集成，开展了各个领域的数字化转型，以及治理结构和管控模式的优化，以实现用相对稳定的管理体系来支撑基本定型的业务边界。
华为持续变革背后，有一些不变的原则和道理，我们逐一剖析。
二、变革的原理：构建组织级能力
郭平先生在书中写道，“管理体系的本质是构建组织级能力”。我们认为，变革的原理也正是要打造组织级的能力，即不依赖于个人的能力。通过不断激活团队驱离舒适区，让组织摆脱对人的依赖，才能有效保持组织的活力，构建一套无生命的管理体系。
来源：《常变与长青》郭平
组织级能力由两个维度构成，一个维度是企业的业务范围，另外一个维度就是由流程、组织、IT三环模型所构成的管理体系。
在企业的业务范围中，不同行业和不同类型的企业，整体业务逻辑差异不大，而且每个业务模块，通过战略的向下分解和业务策略的明确，最终都会落到流程、组织和IT上面来，所以定义清楚流程、组织和IT的角色及相互之间的关系变得非常重要。
流程是执行业务的规则和路径，是华为管理的绝对主线，可以有效汇集最佳实践，承载业务管控，让业务从偶尔成功到持续成功；组织是执行业务的责任主体，为流程配置资源和赋能，通过专业化的分工协作提升企业整体运作效率；IT是执行业务的使能工具，承载着业务流程和业务数据，保障流程运行的效率和可靠性。
流程作为企业执行力和领导力的载体，往往是企业管理变革的突破口，在流程做好优化的基础上，纵深到组织、考核、激励、IT等其他管理体系，以更好达成业务目标。华为切实践行了通过打造流程型企业、确保实现以客户为中心的战略，让流程成为整个公司作战的主线和基础、让流程成为联接战略与执行的专业管理工具。如：华为通过需求管理流程OR（Offering Requirement）体系，深度理解客户与市场，将客户需求进行分层分级管理；通过市场管理流程MM（Market Management），精准设计竞争策略，形成整个公司战略落地的指挥棒流程；通过市场端的任务书开发流程CDP（Charter Development Process），倒逼研发开发有竞争力的产品与服务，并在前端进行清晰的产品定义；通过集成产品开发流程IPD，实现研发与市场的高度集成并开发出有竞争力的产品，并将研发过程进行了规范；通过从线索、机会点到现金回款的LTC流程以及集成供应链流程，构建了全球化大规模协同作战的精细化业务运作体系，保证交付基础上的利润和风险管控；通过构建集成财经IFS流程体系，摆脱被动财务管理模式，让财务成为业务专家、并端到端参与利润模型的设计和控制，并将内控和风险管理嵌入到流程中为业务保驾护航……
三、变革的理念：方向大致正确，组织充满活力
任正非曾在内部会议上提出，“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力”。
所有的决策、行动都是面向未来的，然而未来并不可知，只能做出模糊的判断。任总说：“我们都不是先知，无论是我们的生活还是从事的事业，大部分时候都是以史为鉴，也就是用后视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？”但是方向如果错了，的确也很难取胜，所以除了方向大致正确外，还需要组织充满活力，来保证战略有效执行，在执行中发现问题、解决问题，把大致正确的方向有效执行到位。
如何激活组织？
在价值共识和价值分配等核心领域，华为分别进行了循序渐进的探索，从1995年开始《华为基本法》的起草，历时三年八易其稿，最终在1998年正式发布；《华为基本法》凝聚了华为当时的理念、文化与价值观，是华为管理理念的精髓，也是华为上下形成合力的基础。其中反复讨论的问题就是华为到底应该确立什么样的文化理念与价值分配制度，才能把优秀的人才聚集起来，团结全体员工走群体奋斗的道路，使员工获得价值感和成就感，使企业产生效益。在《华为基本法》反复修订的过程中，这个问题被多次讨论，也正是在这个过程中，华为解决了与员工之间最基本的价值共识问题。
在此基础上，华为公司后续进行了人力资源体系的管理变革，通过建立价值评价体系，初步解决了价值分配问题。也就是任正非所说的，“我在华为20多年做的最重要的事情，就是分钱，把钱分好了，组织就活了！”
企业通过价值创造获得经济效益，而打通价值创造、价值评价与价值分配的循环，是企业经济价值再造的关键。在《华为基本法》中明确定义了价值创造的主体和价值分配的基本导向：“人才是企业的战略性资源、是第一资源，是企业最重要的资本”“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”。同时在价值评价和价值分配体系的设计中也遵循了《华为基本法》的指引：“遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识” “我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。
通过借鉴学习西方的管理工具，华为把《华为基本法》中对价值创造、价值评价和价值分配的理念落到了考核激励等各类流程机制上，同时设计了完善的干部管理机制，用完善的干部标准框架、公正的干部选拔方式和有效的干部培养机制，打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干部队伍，让组织始终充满活力。
强大的价值共识加上公允的价值分配，以及完善的干部管理机制，持续撬动和护航华为人进行高效的价值创造，是华为产生强大的组织信念与集体奋斗精神的基础，也是华为保持高能组织活力的源头。
四、变革的关键点
“变革不是写一堆文件，然后告诉大家照这样做吧伙计。变革是一种自上而下的参与文化。”
——郭士纳
1、充分营造危机感
在百思特辅导众多中国企业进行管理变革的过程中，我们发现，变革最难的是提升认知、思想统一，而变革失败的最大原因也是来自于企业从高层到基层对变革的重视程度都不够，从上图可以看到，变革失败的前两大原因就是员工因为思想认识不到位导致的抵触心理和高层因为对变革认识不到位而导致的支持力度不够。要避免这一失败原因，要从变革伊始的统一思想入手，需要充分营造危机感，让企业从上到下保持“惶者生存”的意识和状态。
在华为成长史中，危机感贯穿始终，究其源头，就是任正非在内部传递想法的主基调就是“危机时刻到来，要准备过苦日子”。
2000年，华为销售额220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。当时国内通信业增长速度在20%以上，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭到国内，但这时任正非写出了著名的《华为的冬天》：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”他说，“10年来我每天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感”。
2016年，华为已经保持了近三十年的持续高速增长，然而任正非在市场年中会上说， “泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其相似。沿着惯性，华为还有3-5年的高速增长，3-5年后呢？百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的繁荣呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间。三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。”
2022年，华为在内部论坛上发表任正非的文章，他提到，“未来十年全球经济会持续衰退，要把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”用华为轮值董事长徐直军的话说，“老板是危机主义者，不是悲观主义，但是本质上是乐观主义者”。
正因为最高领导人的危机意识，于是华为才有了一系列的危机管理办法。从基本法里明确“不搞终身雇佣制”和“干部末位淘汰制”，再到组织架构和管理机制上“有序的折腾”如活力曲线、让听得见炮火的人指挥、军团制，再到思想教育上的反复加强如干部培养的将军池计划、考军长、灰度容错等等，最后到公司战略上提前布局海思芯片，开发鸿蒙操作系统来抵御供应链危机和贸易打压等等，可以说任正非从观念到行动，从理论到方法都把危机意识牢牢植入在数十万华为人的基因里。
2、坚持“七个反对”
华为的变革历程从上世纪90年代开始，变革的过程中也遇到一些问题，《常变与长青》一书中写道，在对合同评审环节进行优化时，项目组过于追求合同评审绩效而忽视了全流程整体运作效率，严重影响了一线的销售业务。在此背景下，任正非首次提出了华为变革的指导原则：坚持“七个反对”——反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进入实用。此后，任正非在不同场合多次强调和要求大家遵从“七个反对”，不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。
反对完美主义。任正非曾说过，“我们搞流程的人不存在完美，流程哪来的完美？流程是发展的、变化的，外部世界都在变，你搞完美主义我时间等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”如果变革太僵化、太追求完美，就会行动迟缓，错失外部转瞬即逝的市场机会。
反对繁琐哲学。公司的使命就是实现商业成功，变革的目的要始终围绕客户创造价值，不能为客户直接或间接创造价值的部门、流程和人员都是多余的，都应该去除。在百思特服务众多企业学华为的过程中，发现大家也容易走入这个误区，大部分的中国企业，都不如华为的团队规模大、管理复杂度高，所以在学习的时候要在了解基础原理之后做简化，而非把华为精细复杂的流程和极其细分的岗位分工照搬过来，反而增加了巨大的管理成本，降低业务效率。
反对盲目创新。创新只是手段，不是目的。不能为了创新而创新，为了表明自己能干就改一下，一改却带来流程运行的高成本。即使持续不断变革的华为，也反复在强调“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”，任正非明确要求：如果提上来的干部随意推翻过去的流程，就立即免职，避免管理出现大的震荡，造成高成本。
反对没有全局效益提升的局部优化。大量企业在做管理提升的时候，只是拘泥于从下到上提出优化点的形式，“屁股决定脑袋”，大部分中基层在提出管理需求或优化建议的时候，往往从自己部门的角度出发，这样就造成了很多局部最优但影响了上下游造成整体效率变低的现象。变革不仅是从下到上，更重要的是从上到下，要从企业整体视角出发，追求全局利益的最大化。华为管理体系提到很多的一个词“端到端”，就是无时无刻在强调全流程的概念，追求全流程的效率最高。
反对没有全局观的干部主导变革。这一条是对干部的变革领导力提出来的要求，变革一般会涉及到跨领域、跨部门的工作，如果不能有一个有全局观念、并懂多业务领域的领导主导变革，变革几乎没有成功的可能性。华为的变革都是由高层领导担任变革赞助人和领导者，他们一般都在华为工作多年，经历过多个岗位的历练，对多个业务领域都非常熟悉，更容易具备全局视野，也更容易和各领域进行沟通。当然多岗位的历练也和华为要打造组织级能力、不断将干部驱离舒适区的轮岗和干部培养机制一脉相承。
反对没有业务实践经验的人参加变革。这一条是对变革项目组成员的要求，只有具备业务实践经验的人，才有优化业务流程的可能性。不仅是对华为方参与项目的成员这样要求，华为对咨询顾问也是这样要求的。华为在学习IBM时，最喜欢的就是头发花白、在IBM实操过业务和管理体系建设的顾问，这样的顾问才是真正经验丰富的变革高手，他还可以直接深入华为的业务场景、跟华为的人去PK和提出挑战，研讨出更贴合华为业务实际的优化方案，这也是咨询顾问具备实战经验的重要性。
反对没有充分论证的流程进入实用。经历变革研讨出来后的流程，需要论证和试验，才能真正进入推广。因为流程的推行是有成本的，如果不够成熟的流程进入到业务循环里面，可能会影响业务运行的效率，进而影响企业的经营。所以华为的流程推行都是遵循论证-试点-推行的原则，通过论证和试点，让流程的不足充分暴露出来，调整运行顺畅之后再进入大范围应用。
“七个反对”作为华为变革的指导原则，从最初领导层在大会小会的不断强调、挂在墙上时刻学习，到项目组耳熟能详、朗朗上口，并在变革项目中时刻牢记、加以应用，最后融入了广大华为人的血脉中。“七个反对”时时处处在强调变革的目标，是为了支撑公司的战略达成，任何的变革，不落地、不能支撑公司战略的达成，就是失败的变革。
3、形成肌肉记忆，以过程保证结果
要保证变革管理的成功，也需要把变革管理的全过程流程化，在变革早就常态化的华为，甚至有一套变革管理的流程，涵盖变革规划、执行、运营管理等变革项目的全过程，分为八个阶段、七个领域，专业化地指导变革项目开展，在《常变与长青》一书中也有介绍，“变革管理的流程为变革项目实施提供了一套结构化的方法，每个变革项目都遵循同样的流程阶段，采用统一的管理语言，极大提升了项目管理水平，简化了项目管理复杂度，促进项目成功。正如华为通过IPD变革实现了持续开发出有竞争力的产品一样，变革管理流程有助于华为持续成功实施变革项目。”
无论是变革管理的流程，还是其他业务体系的流程，都是为了将偶然成功到必然强大的路径打通。运动领域的世界冠军在接受采访的时候，一般都会提到一个词“肌肉记忆”，无论是三分球“百步穿杨”的斯蒂芬·库里，还是能在70米开外射中一枚硬币的射箭冠军，他们在做动作时都会直接提取大脑中储存的运动记忆，带来的结果就是他们在赛场上不需要刻意思考身体的运动方式，就能下意识地控制自己的行为、准确命中投篮。
而在管理体系中的“肌肉记忆”，就是企业的流程管理体系。能把从1到N做到极致的公司，本质上和优秀的运动员一样，从点点滴滴的进步开始，不断重复改进，把每一件小事、每一个动作做到极致，并把成功的方式方法形成规定动作和肌肉记忆，把过去的经验通过管理逻辑和流程体系加以固化，打通企业整体的管理逻辑，从而推动企业实现从1到N的发展。
除了流程体系之外，华为从2000年就开始设置支持变革管理相关的组织，ESC（Executive Steering Committee，变革指导委员会）是华为变革最高决策机构，处理变革中的重大冲突和争议，对华为变革的整体成功负责，PO（Project Office，变革项目办公室）为ESC的决策提供专业支撑，负责变革项目管理和“人”的管理工作。2003年华为设置领域3T，负责本领域的变革工作，2010年成立EAC（Enterprise Architecture Council，企业架构委员会），负责公司级企业架构的整体规划设计、变革项目的架构评审和管理。如下图所示，经过多年发展，华为逐步形成了完整的变革管理组织，有效支撑了华为持续不断的管理变革，构建起华为自己主导变革的组织级能力。
世界著名管理大师彼得·德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。” “变革是无法避免的事情”。在多变的环境中，企业唯有不断变革，才能保证可持续的发展。
华为的管理变革为华为连续三十多年的持续高速增长提供了稳健的支撑，但是当下广大中国企业陷入学华为热潮时，万万不可照搬照抄，天下没有两个一模一样的企业。但是《常变与长青》一书中分享的变革实践和变革原则，以及一些底层逻辑的思考，却是大家可以深入思考和借鉴的、放之于企业管理变革领域适用型非常强的道理。
书中还有很多其他的要点，如变革领导力、变革规划的方法论、如何消除变革的阻力等，值得深入学习。正如郭平先生在后记中所说，“不怕未来已来，就怕过去不去。面对环境的巨变，我们要敢于放下过去，通过变革引领未来”。
