对于百亿甚至千亿以上营收品牌来说，企业要想获取持续增长极具挑战性。而百亿、千亿以上的快消品、耐消品、奢侈品品牌之所以能够实现持续增长，与它们所选择的品牌扩张模型、品牌战略模型以及奢侈品品牌反营销法则有很大关系。

一、快消品

从百亿以上快消品品牌的发展共性可以看出，当品牌长期输出商品文化凸显产品功能利益时，品牌所提供的核心价值就会相对单薄，品牌势能相对较低，无法得到持续强势扩张，甚至可能出现市场萎缩。只有超越产品功能利益，通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神价值与情感态度上的高度认同时，才能让消费者对品牌产生信任、喜欢、追捧甚至信仰，形成强烈的品牌忠诚，从而创建起强大的品牌势能。

代表品牌：可口可乐

可口可乐作为全球知名品牌与行业巨头，除了注重品牌形象一致性的建设，更加注重品牌文化的建设和输出。从商标、口号、包装设计到围绕品牌文化展开的营销策略，都清晰地传达出品牌的核心价值观，并与消费者建立强关联，同时在品牌发展过程中逐步实现了从商品文化到族群文化和文明文化的蜕变。

1886年，可口可乐在美国推出第一支广告。在而后长达半个世纪的时间里，可口可乐一直围绕“解渴清凉”等产品特性进行宣传，通过广告培养构建消费者对产品的功能利益认知和商品文化认知。

20世纪40年代，可口可乐从理性诉求宣导转向感性诉求宣导，将产品的特性功能上升至产品的社交功能，为消费者提供更多情感利益。

1985年，可口可乐演变成了在情感层面能给人带来欢乐的独特品牌。

对于可口可乐这样的全球化品牌来说，面对市场众多，文化助推品牌强势扩张的过程中也要体现本土化和个性化特色。

可口可乐的品牌扩张过程，就是文化输出赋能品牌的过程。超越商品功能利益的情感利益与人文价值观文化输出，把可口可乐品牌势能推上了更高水平。

二、耐消品

耐消品企业想要实现持续增长，就要打破品牌架构和战略模型的枷锁，敢于走出品类聚焦的舒适区。企业在早期发展阶段往往采用品牌聚焦战略，而随着规模增长，企业将面临品牌战略转型问题。

聚焦战略：年销售额百亿以内企业首选品牌战略模型。

产业链战略：产业链战略是聚焦战略的升级。

跨品类战略：是国际化耐消品企业和百亿以上国内耐消品企业采用最多的品牌战略模型，也是品牌面对市场饱和时突破营收瓶颈的最直接路径。

多元化战略：是企业在追求更大营收规模时采用的品牌战略模型，当跨品类战略和产业链战略都无法满足企业增长需求时品牌的最佳战略选择。

平台生态战略：最高形式的品牌战略模型，其战略实施路径也是难度最大的一种。

代表品牌：卡萨帝

海尔集团旗下的高端家电品牌卡萨帝打破品类聚焦枷锁，从高端冰箱、洗衣机到全屋全品类家电扩张，是跨品类战略领域中的典型案例。

卡萨帝在起步阶段，充分依托母品牌海尔的科技研发和品质服务优势，聚焦双开门大冰箱、烘干洗衣机品类市场，采用性价比策略，与外资高端品牌直接竞争并取得了巨大成功。

而后，卡萨帝主动求变，打破品类聚焦枷锁，从智能科技、产品形态、洗护结合、场景融合等方面入手，相继推出了洗地机和厨房家电以及其他全生活场景，满足高端客户更多全屋智能家电品类消费升级需求，更是实现了跨品类、跨场景的业务延伸。

在品牌战略方面，卡萨帝在既有九大品类基础上进一步扩张新品类，持续布局生活家电等创新产品。跨品类、多品类发展的战略，让卡萨帝的市场业绩高速增长，并且在同品类产品竞争中持续保持平均单价第一，高端份额第一，市场增速第一。

三、奢侈品

奢侈品之所以和传统消费品营销模式不同，源自其自身品牌特点，奢侈品的自身独特性、稀缺性、艺术文化性，决定了它们与众不同的营销方法。在品牌打造过程中，奢侈品更重视品牌文化的输出和品牌精神的塑造。

戴森

戴森走上轻奢品牌发展之路则与创始人的品牌战略密不可分。在戴森品牌价值得到市场公认，在全球范围也拥有了广阔市场时，创始人詹姆斯·戴森并不急于品牌扩军，反而在审视市场后，在品牌形象个性上做起了文章。

坚持完美主义的戴森，颠覆了小家电行业一贯的性价比主义，立足高端轻奢路线，坚持自上而下“精英式营销”，除此之外，还广泛通过互联网端的种草和病毒式传播积极营造品牌的高端时尚性，让戴森实现圈层破壁。

在产品端，戴森同样不按传统美式定位和品类聚焦规则出牌。品类拓展方面，戴森不断进入新品类，在丰富自身产品矩阵的同时，进一步触达更多细分赛道和潜在用户群体。戴森正式通过极致的使用体验和带有轻奢性的消费者心理体验俘获了大量粉丝。