近期在辅导过程中发现了这样一个现象，很多企业制定了年度战略目标和实施计划，但是由于过程中空缺的岗位太多，就盲目追求目标的达成率，从而盲目招人。最终的结果是大部分的人员由于不匹配，最后给公司带来了巨大的损失。

所以，我在这里对所有的高层管理者提倡这样一个观点——“岗位宁愿空缺，也杜绝不合适的人上岗”。

这句话体现了一种对招聘和人力资源管理的严谨态度。它强调了选拔合适员工的重要性，宁愿让岗位暂时空缺，也不愿意让不合适的人选占据该位置。

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招错人的错误有多恐怖？

据不完全统计，招错一个人所带来的损失是这个人月工资的3倍-156倍不等，错误的人待的越久，损失越大！

我们一起来看看：

这个问题带来背后更底层的原因是什么呢？

我认为核心是老板和管理者短视，投机主义，懒得死磕面试，懒得辅导，巴不得马上招到合适的人瞬间腾飞！

所以，如果我们不能秉持长期主义的价值观来去招人的话，招的越多错的越多！

虽然“岗位宁愿空缺，也杜绝不合适的人上岗”可能听起来有些绝对，但在竞争激烈的市场中，公司确实需要更加注重选拔和留住优秀的人才，以确保持续的发展和成功。

那么，问题来了，到底如何才能招到对的人呢？

02

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如何才能招到对的人？

一、企业各部门绘制出本部门的胜任力模型图

胜任力模型是由哈佛大学的戴维·麦克米兰教授的研究成果，这个模型是为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有力的工具，对人员进行了全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型。

对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

还是举一个刚刚介绍的销售岗的胜任力模型为例。

技能

基本销售技能

建立和谐关系，确定客户的需要，阐述产品的特色和可以带来的好处，善于处理争议，达成交易

策略性销售技能

听取客户对于产品以外的需求，具有建立客户/供应商网络的远见，这种关系有助于双方战略目标的实现

咨询技能

让受某一决策影响的人参与到决策的制定中来，鼓励主要利害关系人参与问题，促成突破性的观点和解决方案

的形成

解决问题的技能

能预测可能出现的问题，鼓励新想法，区分现象和原因，提供修改意见，并实施解决方案

知识

财务分析

了解决策对客户、客户的客户以及组织本身在财务方面的影响

市场分析

了解市场趋势以及这些趋势对行业、客户、市场，以及竞争的影响

业务计划

了解哪些因素会影响行业利润和增长的潜力，和公司在竞争中的地位，了解如何使用这些信息来确定公司的战

略方向及制订年度商业计划

计算机能力

具备在营销项目中应用计算机的基本技能，包括市场展望、客户联系方式以及相关业务数据

业务流程改进

了解不同业务流程间的关系，运用这些知识来发现效率低下的环节或者问题所在，并提出简化和改进流程的建

议

产品知识

精通公司产品和服务的相关信息以及其他关键业务知识

天赋

思维敏捷

能同时处理多项任务和细节工作，警觉，善于学习

批判性思维

具有使用归纳、演绎思维的能力，能从有限的或者相关的信息中得出结论，并能够主动寻找相关信息

定量推理

能从数字中推理、分析得出结论，习惯与定量数据打交道

发散性思维

能透过表面现象进行分析、思考，并提供创新性的解决方案

个性（重点关注）

高度的耐心(较长的销售周期)

愿意并能够抛开一时小利来关注他人的需要，能够对未来的利益或回报付出时间和精力

成功欲

从实现个人的业务目标、在获得成就中衡量自我价值并得到个人满足感

自我反省

有自知之明，并了解其他人如何看待自己，行动前考虑自己的言语和行为会对他人产生何种影响，不感情用事

归属需求

渴望与他人交流，在此过程中表现出热情，并能和各类人相处融洽；希望被他人接纳

果断

能够把握面对面交往的局势，同时使用适当的外交政策

自立能力

在极少的支持和赞许下，也能长期独立地工作，掌握主动权，积极行动，并享受个人成功的果实

大家可以看看，有了这样的一个胜任力模型表，我们就可以清楚的判断作为我们的销售岗所需的能力模型到底是什么。

比如，销售岗位从技能上来说，不单单要懂基础的销售技能，还要知道策略性销售技能、咨询技能、解决问题的技能。不单单只有懂技能，还要有各种各样的知识，同时也需要一定的天赋。大家不要认为天赋的差异不大，其实很多时候每个人与生俱来就有自己独特的优势，比如有人天生就很有创意，有人天生就很耐心，有人天生就擅长交际等等

当然，不同的行业、企业、岗位所需的都会存在差异，我们要根据实际情况来进行调整。

再举一个管理者的胜任力模型作为参考。

信息传达

将关于决策、计划和活动的相关信息传达给需要这些信息以完成工作的人

明确工作

分配工作，就如何完成工作提供指导，并清楚地传达工作职责、任务目标、重点任务、最后期限以及绩效期望

监控

收集有关工作和影响工作的外部条件的信息，检查工作进程和质量，评估员工绩效和组织单元的效力

计划

确定长期目标和策略，根据任务的重要性来分配资源，决定如何使用人才、资源来有效完成任务或项目，并决定

如何改进合作质量、增加产量和提高效率

解决问题

发现与工作相关的问题，系统、及时地分析问题，并采取果断的行动来实施方案和解决危机

咨询

在实施变动前与将受其影响的人商讨，鼓励人们参与决策制定，并允许他们影响决策

授权

向直接下属分配职责，并给他们自主决定的自由和权力以开展工作

影响他人

使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧去影响他人，激起员工的工作热情和完成任务目标的责任感，或是使他

们遵照、执行命令和要求

认可

对员工的良好绩效、重大成果以及特殊贡献，给予表扬并表示感谢

奖励下属

对员工的良好绩效和能力给予实在的回馈，如加薪或提升

支持

行动友善，为他人着想，有耐心，乐于助人，并对他人的不安和焦虑表示同情或给予支持

指导

提供职业咨询，促进员工的能力发展和事业进步

建立关系网

通过参与非正式的社交活动，与可提供信息和帮助的人建立联系，通过定期走访、电话、通信、参加会议和社交

活动与他们保持接触

团队建设

促进冲突的有效解决，培养员工的合作精神、团队精神，引导员工与组织相融合

的确，作为管理者而言，需要的能力模型是非常多的，但是这里有个问题，我们会经常碰到，那就是对于管理者的这些胜任力模型如何评估呢？在这里跟大家再介绍一个胜任力模型的评估表。

这个表格就是将影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力具象化，分解到四个级别来转化，这样就可以一一对应不同等级的管理者在哪个级别，以此进行评估。

当然，评估的结果自然也会有具体的评估标准，一般分为五个等级，不适用、表达要求、有待提高、达到要求、表现突出，每一级和员工的晋升与绩效考核都有密切联系。

我们看胜任力模型，似乎只是一个人力资源部当中的一个工具，但是实则它是从人力资源战略开始，一层层往下推进去制定的一个过程。整个的流程是这样的

1、公司制定相关的战略及人力资源战略，同时制定年度的工作计划及人力资源落地计划；

2、人力资源部根据公司的战略及行动计划，相应的部门职能和岗位职责进行调整，公司组织架构调整，往年的个人绩效考评实施过程中对能力素质模型等方面的反馈，考察原有的能力模型素质库；

3、人力资源部专员对相对应的调整能力模型指标库以及相应行为表现，更新核心能力素质模型库，并提交人力资源部经理进行审核；

4、人力资源部经理合并数据库后，形成更新后员工能力素质模型数据库，并提交总经办进行审核；

5、总经办审核通过后，交由人力资源部重新对于今年的素质模型数据库进行选择范围；

6、通知全体管理者和员工今年的能力模型考核数据库以及各部门及岗位的胜任力模型及评估标准。

总的来说，对于公司的战略和年度运作计划来说，要每年提交，核心能力素质及模型库也是随着战略和运作计划的调整，每年提交，专业能力和综合能力的素质库也是每年提交，而各个板块的编制人员和提交时间都已经附带在表格当中！

最终，我们需要根据胜任力模型的特征再次确认胜任力模型是否真的“胜任”？胜任力模型的4个特征包括：

（1）与岗位绩效有密切关系；

（2）与任务情景相联系，具有动态性；

（3）是个体潜在的深层次特征；

（4）能够区分业绩优秀者和一般者。

只有同时满足这四个重要特征的，才认为是胜任力。企业在初步完成胜任力模型建模后，应依据这四个重要特征，对岗位胜任力模型进行检视，从而确立胜任力模型。

通过对岗位胜任力模型进行检视，企业可对某些大而全的胜任力模型进行适度瘦身，剔除重要性偏低和不符合四大特征的能力素质，以免今后应用胜任力模型时工作量和难度过大。

需要注意的是，岗位胜任力模型的侧重点在于内在的能力和素质，对于知识和技能这类外显因素不可忽视，但也不能比重过大。

对胜任力模型的验证，有助于企业不断完善胜任力模型。有很多企业在构建胜任力模型时，做完制定部分就草草收工了，以为胜任力模型构建工作已经圆满结束了。

等到在以后的工作中实际应用胜任力模型时，遇到问题了，尤其是胜任力模型的起效差，此时此刻就被质疑了，才发现这其中的“胜任力模型验证”工作是大有必要的。

除了要重视胜任力模型验证以外，企业还应明白一个问题。

就是胜任力模型的构建实际上是一个持续性的工作。实践是检验真理的唯一标准，企业通过实际应用胜任力模型，不断发现问题，不断修正胜任力模型，才能让胜任力模型不断臻于完善。

二、将弗洛伊德的冰山理论运用于个人

在19世纪末，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，弗洛伊德著名的"冰山理论"也就传布于世。

弗洛伊德冰山理论说：

人的意识就像是漂浮在水上的冰山一般，能让别人和自己看见的只有漏出表面的那一小部分，它们往往只是那一块冰山的一个小角落，可是还有很大一部分是藏在水下的，人们不会轻易的看见它们，而且越往下表示藏匿越深，这大部分在水下的就是潜意识的东西。

把一个员工的全部才能看作一座冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8，而看不到的则占7/8。

例如：应届毕业生在显性素质方面表现还可以，但在隐性素质方面由于没有得到过培训，所以比较欠缺，这就是很多企业不招聘应届毕业生的真正原因。

而在两个之间的就是潜意识，它是在水面与深处中间的那一部分，它可以隐隐约约地被看到，只要是一定的条件那么它就会很明显得展露在人们面前。

员工能力的“水上部分”包括基本知识、基本技能，是显性的，即处在水面以上，随时可以调用，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效，但很难从根本上解决员工综合能力的问题。

而员工能力的“水下部分”包括职业意识、职业道德、职业态度，是隐性的，即处在水面以下，如果不加以激发，它只能潜意识地起作用。

这方面处于冰山的最下层，是人力资源管理中经常被忽视的，也经常被员工被人所忽视。

然而，如果员工的隐性板块能够得到足够的培训，那么对员工的提升将是非常巨大的，同时对企业的影响也将更加深远。

大部分企业非常重视员工的显性能力培训，诸如职业技能培训等等，好像这些培训的效果能够立竿见影地凸显出来。

却往往忽视员工隐性能力的培训，忽视职业意识、职业道德和职业态度方面的培训，因此也就很难从根本上提升企业的核心竞争力！

全方位职业化能力培训的作用就是要“破冰”，要将被培训者头脑中潜藏的意识和态度挖掘出来，将冰山水面上和水面下的部分完全协同起来，更大程度地发挥7/8水下部分的核心作用。

因此，只有重视员工隐性能力的培训，才能够更大地提高员工的显性能力培训的效果！

企业员工职业化程度的高低决定了企业的未来发展，也决定了员工自身未来的发展。

是否具备职业化的意识、道德、态度和职业化的技能、知识与行为，直接决定了企业和员工自身发展的潜力和成功的可能。

我们把隐性能力分为7大模块。

①　行为：五官所直接接收到的，来自他人和环境的信息后做出的行为，比如学习；打游戏；运动；演讲等等。

我们可能说：“这是你的错”（指责），或说“这是我的错”（讨好），或在伤心的时候微笑，眼中含泪说我很快乐。如果能全然接纳自己，就会有一致性的行为。

②　应对方式：指人们在压力下，应对他人、环境及自己的一种行为模式，包括讨好、指责、打岔、点赞、保留意见等。

如果我们不接纳自己的感受，加以隐藏或者防卫，就是应激反应。我们常用的反应就是用不一致的沟通来防卫自己。

③　感受：行为带给我们的内心感受，看不见摸不着，但是却真实存在，比如在一场会议中，领导无意讲到一个故事，这个人会联想到就是在说自己，就会有一种失落感。

我们必须接纳人类感受的全部范畴，而不是认为只有某些感受是可以接纳的。值得我们探讨的是：想转化改变的感受是恐惧、愤怒和受伤，而这些是负向的感受，需要去处理的，当然我们也有愉悦、高兴的情绪也需要看，当它们出现时我们可以运用。

④　认知：制造感受后面的脚本，是信念价值观系统，听到领导讲故事，感到失落，可能内在的想法是领导又说我了；或者是听到领导讲故事，感到开心，今天又学到了，原来还会这样！

存在于我们大脑里的认知，是我们对事物的态度，包括我们的想法、思想、信念、规条、价值观、人生观、解释等。这是我们基于现在和过去经验的结合产生的念头，是我们思考的内容，是我们认识世界的规则，而不只是此刻所见所闻的事实。

⑤　期待：一种具体的需求。如：我需马上成功，我需马上证明自己！

我们经常会遇见三个层面的期待。

一个是别人对我的期待，譬如父母对我的期待，常常我们内化了这些期待，就算父母早已经过世，我们还是很努力试图来满足父母对我们的期待，导师要做的就是打破这些期待。

第二个是我对别人的期待，主角对他身边人的期待是什么？其中这一可能是“妈妈应该要爱我”，这不是什么伟大超凡的期待，但却造成很多的后果，所以我们可以看到有哪些期待，要怎么处理。

第三种是我对自己的期待，这部分常是由环境、家庭而来，有一些是我们对自己的期待，这个内在之旅带领我们去看这些期待。

⑥　渴望：一种深层的共性需求与期待。需要被爱，接纳，理解，安全，赞美，肯定，尊重，重视等等。这些渴望重点来自于小时候父母的给予。

渴望是普世皆同的，不论是什么种族、文化、宗教、性别或肤色，所有人都想被爱、被重视、被接纳、被团体纳入。从出生的那一刻起，婴儿就渴望被爱，到九十岁亦然，这是所有人持续一生的过程。当渴望未被满足时，就很难与他人连结，或者连结不稳定。

渴望是人类共通的，渴望被爱、被接纳、生命有目标……你要问自己，你的渴望是什么？你怎么面对这些渴望？怎么满足它们，你需要什么来帮助你满足这些渴望？

⑦　自我：一种生命的真实状态。完全的活在当下，让生命力充满自然状态下成长，内心充满了喜乐和意义，也很顺畅的和任何人链接。

冰山的核心或基础就是自我，决定我们与自己和世界的关系，但常常需要花很长时间才能了解它的真正本质。

我们的目标是与它连结，发现我们原本的面貌，以及我们最深切想要的是什么。

看完这七个板块后，我们不难发现每一个事件都有一座冰山，当事件发生时，我们要思考我们行为背后的冰山是什么样子的？虽然事件发生时，冰山的7个层次体验是同时发生的，但冰山探索一开始还是从线性开始，就是按照冰山一层一层的觉察。

看看事件发生时，我们的行为是什么、感受如何、期待什么、观点怎样、渴望是什么、自我价值如何。当掌握熟练后就可以系统的觉察，甚至每一层都可以作为一个冰山来细致觉察区分。

最后总结

招人是企业组织管理中的头等大事。企业要自上而下从老板到高层都足够的重视。

我们作为企业的老板和管理者，只有熟悉了胜任力模型、了解了冰山理论的底层逻辑，才能更好的招聘到最优秀的员工，从而把员工的能力和岗位要求完美的进行匹配！