位于江西南昌的八戒供应链，2014年成立，在业界小有名气。“大家知道我们，应该是觉得‘八戒’这个名字比较好记吧。”总经理冷文军谦虚地说。

事实上，八戒出名，并非仅仅因为其名字。在整体经济环境不景气、市场规模持续缩减的背景下，八戒却能够逆流而上，连续增长。成立六年，销售额就突破亿元大关，如今已经达到2.3亿（调味1.7亿，休食4千万，酒水、粮油2千万）。

前些日子，我们有幸与这位跨品类大商进行了一次深度访谈，了解了冷总对企业经营的独到见解和策略。随着访谈的深入，八戒供应链的成长历程和成功经验也逐渐呈现在我们面前。

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今年是八戒供应链成立的第11个年头，与前几年聚焦调味品赛道不同，这两年八戒开始跨品类发展，又经营了粮油、休食、酒水品类。目前团队规模200人左右，覆盖南昌市将近8,000家终端。

能在萎靡的大环境下实现持续增长，冷总坦言，多亏了两年前开始的跨品类经营。在冷总看来，区域市场内品类容量决定了天花板，想要寻求增量，只能找第二生意曲线——拓品。

为了选择合适的品类，冷总仔细研究了已经覆盖的门店，对照客户需求，看缺哪些品类，又从自身情况和市场现状出发，最终确定从休食品类入手。

冷总介绍，休食类目在品牌集中度上没有那么高，品牌商也愿意放手让经销商自己经营，毛利空间也大。况且做休食的话，本身调味的网点资源、规模优势以及业务管理的经验，都是可以复用的。

确定好方向后，为了避免盲目开拓，冷总通过数字化系统，分析不同商品在不同门店的售卖情况，开始有针对性地要求业务员开拓市场。哪家店应该推哪些品才有效，推不出去的品要复盘为什么，借助数字化系统提供的数据反馈，冷总带着团队一起总结经验，再反复在日会周会上强调。

除此以外，在原来覆盖的那些渠道上，冷总还要求员工二次深耕。“有些门店前期可能没有分销到，系统找出来后，我们让业务员按月按周甚至按天去做分销计划，持续跟踪反馈。一两年就把周边的乡镇渠道全部开发出来了，每个月对我们的销售贡献也不小。现在我们还开发了校园渠道，以及兰州拉面店、包子馒头店等早餐市场，还有一些特殊渠道。”

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前方攻城掠地，自然离不了后方稳定输出。八戒成功的背后，有一支强大的业务铁军。在管理这支铁军上，调味品销售出身的冷总有一套自己的办法。

1、“人员薪资一定要高于行业收入水平的20%”

很多老板都喜欢招聘有经验的业务员，冷总却喜欢从物流、仓库体系，包括门店超市的人员里，招一些没经验的“小白”。他认为，挑熟悉产品的人来做业务人员，一旦培养出来的话，不光专业度高，忠诚度也会更高一些。

招来的人怎么用？“人员薪资一定要高于行业收入水平的20%。同时还要保持人员数量的冗余，既能促发团队竞争，又能作为团队储备。员工在这里干得好，还会介绍人过来，有了口碑后，就解决了人才库的问题。”

但薪资、人员的冗余，必然会带来更多的成本，如何平衡这两者的关系，冷总解释说，当给员工的回报低于预期，是谈不上管理的。老板可以做管理后，提升的销售效率管理效率，会带来业绩增长，反过来覆盖之前的成本，所以这个成本是可以不计的。

2、“业务分阶段拆解，保姆式教练陪跑”

为了让招来的员工能够更快上手，2018年时，冷总构建了一套独特的培训体系，每个业务环节都有不同的职能主管专门跟进，他们会将所有的作业环节都细细拆解优化，形成标准化作业步骤，员工在主管的指导下按部就班执行。

例如新品分销，职能主管会把对应的作业流程分阶段量化细化。来了新品，职能主管划分好任务后会分给业务主管，业务主管再分配给底下的业务员执行。如果业务员遇到门店、客户需求、反馈等问题，业务主管还可以帮助解答。

与此同时，冷总还特别注重员工自身的职业成长和企业文化价值观的树立，从21年开始，八戒每周都组织员工一起学习。“八戒的伙伴都知道，公司是希望他们成长的。不管是客观的收益，还是学习的机会，我都愿意给到他们。”

很多经销商都会遇到业务员瓶颈，一是人员更替，二是人员躺平。如何解决，最主要的是思想统一。业务团队是没有办法自驱的，只能靠“制度+价值观”，驱动他们往前走。满足这一点，再在超预期收入的基础上管理员工，既给钱，又给方法，同时以人员数量的冗余保持团队竞争力，八戒这种精细化的管理体系，既可以让新人快速上手，还能批量复制，真正解决用人难的问题。

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此前，八戒的司机是外包形式，而车辆是公司的，司机拿基本工资加上一些提成，油耗、车辆损耗等一概不管。冷总70%-80%的时间都得放在仓配管理上，时间长了，公司前端的业务都被物流牵制住了。冷总意识到，如果继续捆绑在一起，很难有长远发展，所以宁可增加成本，也要把仓储物流部分给独立出来，解放自己的精力，真正投入在企业的经营上。

2020年，冷总对八戒的仓储物流进行了彻底的改革，单独成立了仓储物流公司，并引进了舟谱的专业级仓配管理系统，借助系统来精细化管理仓配业务。“我一直觉得，员工能做的事情老板就不要自己去做，工具能做的事，就不要人来做。”

“上了系统以后，以前一个货物分拣需要有7个动作，我们变成了3个动作，分拣效率大大提升。对分拣人员的依赖也降低了，员工只要会用手机，就能学会用PDA拣货。库位在哪里系统会精准地告诉你，你只要拣货就可以了。”同时，系统还可以自动临期预警，避免不必要的货损。配送方面，冷总则把车辆全部都转卖给司机。司机工资开始按配送量来计算，送得越多，挣得越多，充分调动司机的主观能动性。

用冷总的话来说，“有了系统，我们才真正将物流仓配里的作业链路实现了数字化。”

据了解，2023年的时候，八戒整体的仓储物流的成本大概占4%，2024年八戒的整个仓储流程已经是3.9%以内了。休食行业分拆零和整件两种作业模式，其作业成本是完全不一样的，而八戒是做拆零业务的，如果能够在拆零这个作业过程中，把成本压到四个点以内，这是非常了不起的。

写在最后

精力解放出来的冷总，也有了更多的时间来思考企业长期的发展。如今冷总给自己的定位是：赋能八戒每个事业部的合伙人。

为了给员工们更大的发展空间，八戒从原来的中高层管理人员中选择出优秀且有意愿的人员组建合伙人队伍。加入进来的合伙人，独立管理不同的事业部，比如白酒事业部、粮油事业部……

“我相信很多人都想做老板，那我们就成就大家做老板的梦。我们可以按约定的股份比例，让员工入股，成为合伙人一起做生意。现有的物流、渠道、职能团队，都可以给合伙人复用，遇到问题也可以一起解决，为的就是共赢。”

访谈的最后，冷总跟我们聊到，他更希望未来八戒成为一家“供应链”公司，而不是传统商贸公司。“别人怎么理解供应链我不知道，但我理解的供应链能力就是多品牌多品类多渠道的运营能力。把品类做宽，把渠道做深，才是下一代经销商应有的供应链能力。”

限于篇幅，冷总的经验这里不能全盘托出，想要了解更多内容的朋友，可以私信我们，参加10月25-26日的游学活动，一起走进南昌八戒，实地了解冷总的生意经。