这些内容创意公司，为什么都爱上了飞书？

文 | 园长

编 | 石灿

刺猬公社（ID：ciweigongshe）最近正在“搬家”。

过去，刺猬公社的办公协同工具由多个在线社交软件和在线文档共同组成，审批、申请、报销自成一家，写稿子、做表格另成体系，切换使用成本较高，多个工具同时使用起来十分麻烦。

文档的撰写、分享、查阅、沉淀，构成了一个内容创意型公司的工作日常。2022年了，能不能把工作沟通、文档、审批、会议等功能，用一个产品全部打通？

几经筛选，我们把目光聚焦在了飞书上。

不久之后，公司行政人员通知：团队将于2022年起正式启用飞书，2021年的最后一个月是留给大家的过渡期。于是，我们“搬家”式地把文档从过去的系统挪到飞书上，也开始逐步习惯飞书上的工作模式和氛围。

初识飞书的过程中，我们也得知，很多内容创意行业的朋友都在做同样的事：用飞书沟通协作、用飞书撰写文档，用飞书沉淀知识资产，乃至用飞书构建一种全新的工作方式。

“它最大的价值就是帮我们沉淀知识、建立连接，对具体的人的成长负责，让每个人充满活力。”

图源：得到跨年演讲

得到创始人罗振宇在2022年跨年演讲中专门提到了飞书。2021，得到开始使用飞书，年末，他们还用飞书文档做了一个令所有人都意想不到的“创举”——将飞书作为“2022跨年演讲独家团队协作平台”，让每个用户都可以飞书文档的形式参与“云端策划会”，提出问题和答案。为了给积极参与其中的伙伴更多、更丰富的交流机会，得到甚至还创建了一个近3000人规模的飞书社群。

那么问题来了，内容创意行业的公司和团队，为什么纷纷选择飞书？在拥抱飞书之后，又在协作、创意和组织等维度上，有了哪些新变化？

“肯定是因为飞书文档。”

当被问及“为什么最终选择飞书”时，得到CTO快刀青衣告诉刺猬公社，得到的技术和内容团队，都对文档高度依赖，“第一时间到飞书文档的时候，我觉得这就是我心目中文档的样子。”

一开始，快刀青衣还想把飞书文档拿出来，嵌套在其他企业协作软件中去。而在和总经办的罗振宇、脱不花几个人小范围试用半个月之后，得到最终决定整体迁移到飞书上去。

在刺猬公社看来，文档就像一个大厅，位于即时通信、视频会议、日程表甚至OKR等“功能房间”的中心，在飞书文档内，可以随时像插件一样调用一系列的功能。“对于我们几个人的小团队来说，提高效率都特别的明显。”

拿新媒体最日常的写稿改稿来说，一篇文章可能经过多人、多轮的修改订正，如何高效对接修改？如何跟进写稿进度？这时候，飞书的作用就显现出来了。

飞书的项目管理文档模板

在飞书文档，修订者可以可以用文字、超链接乃至图片进行批注，一些难以用文字表达的评论因此完全不是障碍。同时，作者还能收到修订信息的实时提醒并回复，让所有人都能参与文档和知识的创造、分享、评论与跟踪。另外，管理者还可借助飞书文档的多维表格制作进展甘特图，将写稿、改稿的进度可视化，像管理项目那样，在任务看板上管理稿件进度。

对于更复杂的文档，比如多人参与的活动策划、执行方案，飞书文档的优越性就得到了更大的体现。

需要团队互动时，飞书文档里的@功能，可以直接提醒成员“看这里”，并且在文档中就能直接联系到人；点击加号，可以在飞书中插入日程表、群聊甚至是发起一场投票；如果是十万火急的项目，用户可以在文档上插入一个每分每秒都在跳动的倒计时，随时提醒“留给大家的时间不多了”。

一些内容创意公司更是把飞书文档玩出了花——不仅仅用文档进行内部沟通，还把文档变成灵感和知识的“渔网”，将它投向用户群体以获取外部的信息和资源。

在得到2022跨年演讲中，罗振宇面对的是一万两千多个空荡荡的座位，而在他身后，是超过10万“共创”了这次演讲的人们。这么多人，是如何发挥集体智慧的？

在飞书，得到创建了好几份文档，邀请用户围绕“今年跨年演讲必须回答的问题”“2021年带来幸福感的好物”等主题，写下自己的答案。在来自世界各地、各行各业用户的努力之下，这些文档越写越多、越写越长，提出了286个问题，分享了101本好书、1017件好物，制作了1份成都文旅地图，写就了一份长达327,248字的时代答案。

相比组织内的协作，得到借助飞书文档，实现了跨组织、跨地域的用户共创。一方面，更多知识和灵感在其中得以产出、沉淀，另一方面，得到也借助这种方式，完成了跨年演讲的用户交互体验升级，让用户获得了前所未有的参与感。

这，相当于让海量参与者进行了一次前所未有的“头脑风暴”，而且是在异步沟通的前提下完成的，充分利用了参与者的碎片时间和突发灵感。从信息流动的角度看，飞书文档成了企业内外的信息最终集结地，所有的沟通路径都指向文档，让信息的流通有了目的性和指向性。

得到在跨年文档的共创过程中，还组建了相应的群聊——在共创文档中插入群聊入口，有需要的用户可以进群参与讨论。更重要的是，不论新的用户什么时候进入飞书群，都能看到这个群自建立以来发布的所有文件和发言。

对于不少内容创意从业者来说，都经历过突然被拉群的无助时刻——我是谁？谁拉我？拉我干什么？没有“上下文”的拉群，不仅无助于问题的解决，还会造成对被拉群者的困扰。但在飞书群聊中，用户可以借助群聊的上下文，了解项目的来龙去脉从而“信息对等”，大幅度减少沟通成本。

飞书一些“小而美”的“黑科技”同样让人惊叹。

比如飞书的视频会议，可以实现一键更换背景，对于很多随时需要开会的内容创意公司来说，可以就此告别背景杂乱的烦恼；搭配会议功能的飞书妙记，能够同步整理出会议的重点和全程速记，帮助内容创意公司减少在事务性工作中耗费的时间，将更多精力聚焦在创意本身。

毫无疑问，飞书的各类功能性产品切中了内容创意公司在管理和沟通上的痛点。而在满足工具属性之后，让内容创意型公司奔向飞书的，还有哪些深层原因？

先说创意层。快刀青衣告诉刺猬公社，得到特别喜欢让大家集思广益，一群人进行探讨或者分享。

“如果能够在这个过程中把用户加起来，那将是特别有意思的事情。”因为这个想法，早在去年的时候得到就打算让用户参与到“云端策划会”上来，但当时没有飞书文档，用户参与的成本相当高，只能在小范围和一部分用户进行沟通交流。

飞书文档则把用户的参与成本大大降低，几万人乃至十万人级别的用户共创因此成为可能。在快刀青衣看来，今年得到跨年演讲的很多内容来自于“社会上真正的实干家”，带来了很多不一样的创意和思考。

用户共创的形式，恰恰暗含着得到跨年演讲“原来还能这么干”的主题。因此，飞书文档所能发挥的创意力量，并不仅仅是流畅、简洁的写作界面带来的生产力线性提升，而是在此基础之上，发挥着创意工具的“乘数效应”。

再说协作层面。在飞书的大部分场景——聊天、文档、日程中，都可以使用@功能，去提醒对应的负责人关注，甚至可以@到公司外部的参与者。对于需要密切协同的内容创意公司来说，这可以大大提升参与者的响应速度，提高整体的协作效率。

一个@符号虽然小，却意味着写下这个符号的人，正在调动、整合全公司乃至公司外部的资源。比如，可以借助@来让相应的负责人出面回答问题，调动公司的智力资源和知识储备；@出来相关业务的负责人，可以让他在其权责界限之内给出解决方案。

对于员工来说，这同样也意味着巨大的身份转变——从过去执行指令的“工具人”，到公司资源的协调者、调动者。“知识型的组织里，人人都是管理者。”德鲁克的这句至理名言，因为飞书的一个小小的@而得以落地实现。正如罗振宇所言：“这个时候，不讲层级，只看对事情的价值贡献。你的想法没错，就会被赋能，被助力。”

从这个意义上讲，飞书不仅仅让公司的信息流动起来，还能够让公司的资源流动起来。

“飞书帮助我们，把创业初期的理念都能执行下来。”谈到飞书在对组织效率的增益时，快刀青衣这样说。

比如，“透明化”，得到的“初心”之一，就是保证内部员工一致、平等地获取信息。当员工数量不断增加时，飞书的信息透明，让大家都能接收到同样的信息和数据，减少人与人、层级与层级、团队与团队之间的信息差，让得到仍可以保持创业初期十几个、几十个人的氛围和战斗力。

“没有因为人数的增多而让这个公司变得没那么可爱了。”快刀青衣说，只要是基于同样一件事情，参与进来的同事不管多有，大家都能在文档、群聊中接收到同样的信息，同步了解进展，“飞书帮了我们大忙。”

对于另外一些内容创意公司来说，飞书对组织效率的赋能还体现在“黏合”起不同类型的员工，找到员工与企业之间的“最大公约数”。

“我们的最大问题是大家的作息时间不一样，可能有10点钟起来创作的，也有下午2点钟起来创作的，也有夜里2点才创作的。”笑果公司CEO贺晓曦曾言，“和创意工作者一起工作，一定不能谈管理，只能是合作。”

而飞书帮助笑果解决了这个问题，把自驱、愿景和员工的行动能力更高效地组织起来。贺晓曦将这种现象形容为“很多小CPU的整合”，比如，李诞一份三万字的工作手册发到飞书工作群之后，“所有的创作者都会去看，看完之后有评价，有点赞，也有线下沟通、回贴。”

除了李诞和罗振宇，吴晓波和刘润也推动他们的公司用上了飞书。这些以知识和创意内容驱动的团队，无一例外，都将飞书视为提升团队创意、协作和组织效率的利器，还想借助飞书做更多的事情。

当企业的文档越来越多，越来越厚，独属于这家企业的知识也因此得以沉淀，形成一个宝贵的知识库。对于企业特别是内容创意型公司来说，这是一份宝贵的数字资产，其重要性并不亚于生产资料。

为什么这么说？

只要做过一次企业内部培训就会发现，如果内容不成体系，没有沉淀，也就谈不上整合和创新，更谈不上指导具体工作。知识库则相当于一个操作系统，让知识形成体系和网络，实现共创和共享。

图源：飞书官方网站

对于内容创意型公司，其成员需要的知识更多元，知识更新频率也更快。如何实现这个知识库的保值、增值，对于内容创意公司来说，这是一个必须面对的命题。

有的公司高层选择亲自下场，比如笑果的李诞，就在飞书文档中写了一份3万字的文档，沉淀总结了这些年做脱口秀和公司管理的经验；还有的公司鼓励普通员工在飞书写作blog，以去中心化的形式让员工随时生产基于个体认知的“小知识库”。

快刀青衣和罗振宇提到，在得到，有个文档叫《我就随便问问》，把知识库拆分到了具体的场景和问题中。员工可以随便@人进行提问，从“路上遇到罗振宇用不用打招呼”这类职场日常，到“哪些运营动作是一定不能做的”“什么叫数据不能造假”等事关公司经营的核心命题，想问什么就问什么。

在提问中，得到公司的管理者们留下了诸如“为什么这件事不能做”“公司的思考是什么”“业内发生过什么样的例子”等答案，用几百字到一千字的篇幅告诉大家事情的前因后果。有时候，答案已经在罗振宇、脱不花、快刀青衣等人的脑子里存在很久了，看到员工的提问，他们的好答案终于等到了一个好问题。

这一问一答中，关于公司、行业和职业的种种知识，就这样沉淀了下来，也为整个行业和社会提供了一组有用的知识。“保证你一入职就是老员工，直接进入工作状态。”笑果的脱口秀演员庞博曾这样“调侃”飞书，也从侧面证实了飞书在促进公司知识“传承”上的意义。

随着公司的成长，越来越多的不止是知识和文档，还有企业的具体目标，也就是OKR中的O，也在变得复杂和多元。具体到不同层级的成员，这个O可能会更为复杂。

如何让员工的OKR，和公司的OKR“对齐”？如何让员工的工作，始终聚焦在OKR上？年初设定了OKR之后，如何保证它的落地而非一纸空文？

对于很多采用OKR管理的企业来说，这都是待解难题。

市面上的OKR管理工具并不少，“见多识广”的快刀青衣高度评价了飞书OKR。

在飞书，整个公司的OKR 都可以做拆分、做对齐，每个人都能知道公司的 OKR 是什么，CEO的 OKR 是什么，自己的团队或者业务线一号位的OKR是什么。

对于员工来说，知道了所在公司、所在业务线、所在团队的大O，也就知道了所在组织的核心目标是什么，自己可以据此扮演什么样的角色，自己要做的哪些事情和组织是合拍的。员工也可以在公司或者CEO的OKR上直接评论，提出疑问和建议。“这让从上到下都能达成目标一致性。”

另外，只有OKR到了飞书，才会变成真正的OKR。这是因为，飞书的OKR贯穿了整个工作流程，一方面它是工作中的灯塔，另一方面也是一份个人“说明书”。

在飞书的通讯录名片里，就能看到相应同事的OKR，也就了解了他是做什么的、他的核心目标是什么、他能在哪些地方为同事提供帮助。对于一些规模较大的内容创意公司，这很方便员工之间的相互了解，知道有事该找谁。

飞书OKR也在改变着曾经“流水账”式的周报、周会。

2021年年中，快刀青衣在得到推动了一个改革，开周会时，大家不聊这一周做了什么，而是根据OKR看本周有哪些进展，去看O完成了多少。如果本周做的事情没有体现在OKR上，那么就可以理解为偏离了OKR，或者一开始指定的OKR本身是有问题的。

“飞书OKR可以帮助解决‘瞎忙’的问题，让大家从年初到年度，都围绕着同一个OKR去做工作，随时跟进进度和完成情况。”快刀青衣说。

但对于决策者来说，仍有一个问题：飞书的功能这么多，上手困难吗？切换的过程中，会不会影响的效率？

“每一个系统的改变，都意味着一部分或者全部同事的工作习惯。改变工作习惯这件事情永远都不是一件令人开心的事情。”快刀青衣已经很多次主持过类似的事情了，几乎每次都很“痛苦”，甚至被上千位同事点名指责。

但切换到飞书这一次，快刀青衣提前和飞书的产品、技术团队打好了招呼，从字节跳动十几万员工推进飞书的过程中寻找经验，提前“避坑”；飞书的产品经理、程序员和客户成功同事，也驻扎到了得到的一间会议室。

而根据刺猬公社的经验，一些中小型的内容创意公司，完全可以先行上手飞书，遇到问题直接向飞书助手求助，很快就能得到真人客服的在线指导。

一些新媒体公司，比如36氪、钛媒体、品玩、远川研究所、极客公园等等，已经迁移到飞书上有段不短的时间了。“我建议大家不管用或不用，真的应该找飞书的团队过来聊一聊。”在36氪主办的一次大会上，CEO冯大刚曾经公开安利飞书。

早用一天飞书，就意味着离先进团队更进一步。在内容创意行业纷纷选择飞书的今天，脚步该快一点了。