我第一次与宗庆后见面是在2007年8月的一个下午，在杭州上城区娃哈哈总部宗庆后办公室。这是一座建立于上世纪90年代初的六层大楼，外立面灰暗陈旧，有着岁月痕迹，宗庆后的办公室是位于顶楼朝西的一间约100平米的房间。办公室陈设异常简单：一桌一椅一柜子，柜子里摆满营养快线等十多种娃哈哈自有品牌的产品。

那天下午，宗庆后与我畅聊了四个半小时。此前，我们观点和立场颇多相左。但那天我们放下了争议，知无不言言无不尽。话题从他骑着三轮车创办娃哈哈，到义无反顾地站起来与达能抗争，到他的爱好与生活——整个交流松弛舒畅。期间，他一直烟不离手、茶不离口。

聊了整整一下午，夕阳已西下，室内光线也已昏暗。我准备结束采访前问了最后一个问题，“将来娃哈哈会由谁来接班？”对这个问题，宗庆后并没有直接回答，而是缓缓抽了几口烟，陷入了沉思。

窗外是落日余晖，室内，宗庆后的半张脸庞隐藏在烟雾缭绕中，我一时之间看不清楚他的表情。这时，坐在旁边的一位哇哈哈管理层同事替他作了回答：“应该是集体接班吧？”说罢，发现宗庆后并未出声回应，她又仰起头望了他一眼：“昂？宗总”。

宗庆后（图源网络）

当时的宗庆后也许未能料到，这个他没有作出回答的难题，在17年后，在他去世的100余天后，突如其来地占据了公众视野：由他一手创立的娃哈哈集团迎来了一场继承人风波。宗庆后的女儿宗馥莉，娃哈哈集团的副董事长、总经理，发函表示，因为娃哈哈部分股东对其经营管理娃哈哈集团的合理性提出质疑，决定辞去职务，不再参与经营管理。

消息一出，立即引发轩然大波。短短五天后，娃哈哈这场接班人之争便迎来反转，娃哈哈发布声明称，“经各股东友好协商，宗馥莉决定继续履行娃哈哈集团的管理职责”。风波算是告一段落，但故事却远未结束。

宗庆后和宗馥莉（图源网络）

宗馥莉与各股东之间的这场以退为进的接班人风波，背后也是时代特色、复杂商业环境的特殊产物。哇哈哈集团的前身是创立于上世纪80年代的校办企业，在2009年法国达能完全撤出之后，形成了地方国有资本、企业家资本、职工持股会的独特形式，股东互相制衡又互相促进发展。娃哈哈这家企业的发展史，也是改革开放40年来，中国企业在商业发展过程中“摸着石头过河”探索的缩影。

从“甜过初恋”到“兵戎相见”

2007年8月这场与宗庆后的畅谈前，我们两人已经在网上“隔空喊话”长达4个月：我在《中国经营报》上发表的娃哈哈达能之争的系列报道被新浪财经头条转载，宗庆后看到后，对报道中的某些观点很生气，言辞激烈地对我进行了指名道姓的批评，大意是怎么能帮法国人说话呢？胳膊肘子不该朝外拐。

报道源于1996年，达能看上了经济起飞、飞速发展的中国饮料市场，与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。

2006年，达能派驻娃哈哈的合资公司董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立了一批非合资公司，也未经授权使用了娃哈哈的商标，每年都获取了丰厚的利润。达能认为此举违反了合资协议中的“非竞争条款”，要求用40亿元收购非合资公司51%的股权。而这部分标的总资产达56亿元、2006年度利润达10.4亿元。宗庆后拒绝了这一要求，双方大战由此拉开了帷幕。

“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使娃哈哈陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后公开表示对当年和达能签署的合同追悔莫及，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家。”

娃哈哈与达能的纷争一开始，社会舆论就分成了两种观点。一种认可宗庆后的说法，认为达能从签合同之初就设定控制权圈套，仅仅投资了三四亿人民币，后来十年却分走了30多亿的利润，娃哈哈亏了。

另一种则认为，商业合同签订后就要遵守契约精神，而且在上世纪90年代，三四亿元的投资已是天文数字，抓住了这黄金十年的娃哈哈从一个校办企业一跃成为全球第五大饮料企业，这就是资本的价值。所以投资方收回十倍的收益也并无问题，娃哈哈达能体现了双赢。

犹记得我当年参加的一场达能举行的媒体发布会前，一位媒体人满会场进行“串联”，跟每个参会的记者私底下打招呼说：“我们一定要一条心，一起支持娃哈哈”。杭州一家酒店举行的娃哈哈经销商大会上，全国近千名经销商们情绪激动、义愤填膺地控诉达能的行径，会场里不少经销商拉起了“达能滚出中国”的横幅。

引狼入室还是雪中送炭？

我与宗庆后的交流过程中，他始终精力充沛，谈起娃哈哈的创业史眉飞色舞。他提出，很多外国大牌虽然资金雄厚，但完全不了解中国市场，经营理念是对国外那一套的生搬硬套，在中国遭遇了严重的水土不服；不少外资在与中国伙伴合作过程中，也非常不尊重中国合作伙伴，尽显傲慢和优越感。

“他们（达能）向我们这里派来了好几个CFO，一看就是过来监控我们干活的，但全都被我赶走了。”宗庆后说，“我作为董事长，出差坐飞机住宾馆这样的小事居然还要跟他们的CFO提交经费申请报告，这太荒唐了。”

宗庆后说，他平时不打高尔夫也不喜欢社会交际，一年365天有超过三分之二的时间都在出差，北到漠河，西到新疆的一个小村子，他都会去看看当地的工厂和一手创立的“联销体”渠道模式——这个渠道分销模式管理着娃哈哈在全国的一万名经销商，像毛细血管一样覆盖了全国每一个乡镇。“在很多三四线城市的村子小卖部里，你买不到可口和百事，但一定能买到非常可乐和营养快线。”

回顾与达能的合作，宗庆后从头到尾几乎没有丝毫肯定，把当初与达能的合作视为“被骗了”，认为这些规则都是国外列强制定的不平等规则。另外，他也把达能后来收购乐百氏视为对娃哈哈的敌意，认为是其想搞垮娃哈哈的祸心暗藏。

宗庆后的性格可以说是1978年改革开放后第一批本土民族企业家特质的代表：他们出身草莽，性情飘逸，吃苦耐劳，坚忍而勇于进取。

我也曾多次采访范易谋，与个性鲜明的宗庆后相比，范易谋身上有鲜明的职业经理人特点：严谨冷静，喜怒不形于色，喜欢用数据说话，交谈中非常理性，没有过多个人情绪的表露。

对于宗庆后指出的“不尊重合作伙伴、傲慢和优越感严重”的指责，他只是摊了摊手回答：“我是亚太区总裁，但我的出差住宿等也是要报给CFO审批和报销的，这是上市公司财务的规定，派出CFO入驻娃哈哈也是根据当初的投资合同进行财务审计，并不存在谁监控谁。”

范易谋被派驻上海后，一直在努力地理解这个国家的文化和融入本地生活。比如，他并没有住在公司安排好的酒店，而是租了一个弄堂中的房子，和上海的市井气息和人间烟火凑在一起。

当时的范易谋难以理解宗庆后的南宋抗金名将宗泽之后这个身份的影响力，难以理解商战点燃的民众情绪，也难以理解为什么派驻娃哈哈的CFO会被视为监控者和倨傲者，然后一个一个地被扫地出门，更难以理解从牌面上看一把几乎稳赢的牌，达能为何打得如此艰难。他好像什么都没有做错，又好像什么都做错了。

这种东西方文化的差异，对商业理解的巨大差异，让范易谋与宗庆后最终走到了对立面，援手变对手。经过两年多的口水仗和多轮跨国法律诉讼之后，2009年9月20日，达能同意将全部股份出售给娃哈哈，宣告“友好分手”。

我们开始重新审视外资的定位与价值，究竟是引狼入室还是雪中送炭？舆论熙攘，企业立场各异，合作阻力重重。时任三一重工总裁的向文波呼吁叫停美国凯雷入股徐工集团，因为其“危害了经济安全”，最后这起世人瞩目的收购被终止。可口可乐对国产品牌汇源果汁的收购也引发了行业及舆论的激烈反对并被叫停。法国SEB集团收购苏泊尔集团，也被爱仕达等六家企业以“涉嫌产业垄断”为由公开反对，导致苏泊尔一位管理层不无委屈地表示：“我只是个卖锅的。”

宗馥莉是娃哈哈最终的“答案”吗？

娃哈哈与达能纠纷时值中国加入WTO不久，“与狼共舞”时，中国企业怎样在国际公认的商业规则中做到适应规则、利用规则、建立自己的规则，并用规则抑制规则，很多企业都在摸着石头过河，娃哈哈与达能的纷争根源也源于此。

曾凭借《流浪地球》大火的徐工集团在2024年全球工程机械50强中，以5.3%的市场份额排名第四，排名前三的分别是卡特彼勒(Caterpillar；16.8%)、小松(10.4%)、