从专业上讲，战略理论以及战略流派有很多，各自的站位和角度不同，对战略的理解会呈现众说纷纭的特点，我们不需要将这些流派或观点都搞清楚，也没有必要，毕竟不是搞学术研究。但是，对基本的战略观点还是要有所了解。笔者认为，到目前为止，将战略的底层逻辑说的最清楚的，依然是——迈克尔‧波特。

迈克尔‧波特在其名著《竞争战略》中，提出了企业战略的三种基本类型，这就是著名的总成本领先、差异化以及集中化战略。这三种战略类型流传极广，对企业的影响非常大。

总成本领先是指企业成本低于行业平均成本，从而可以产生价格优势。比如行业某产品平均价格是5元钱，但我可以报价4元，甚至3元，那我就可以获得客户的青睐。这里需要说明的是，低价不是恶意竞争，为了打击对手，故意降低报价，其实自己并不赚钱，这叫“损人不利己”，总成本领先不是一种策略，而是一种能力。也就是说，我有能力把成本降低到行业达不到的水平，然后通过给客户提供高性价比的产品，从而获得利润。富士康、戴尔、小米手机等企业采取的就是总成本领先战略。

如果无法做到总成本领先，那就采取不同的模式，这就是差异化战略。同样都是卖咖啡，星巴克不仅是卖咖啡，更是强调氛围和环境，营造不同于家庭和办公场所的“第三空间”，但瑞幸就是主打“快捷和优惠”，不强求环境，空间不大，重在即买即走；同样都是火锅，海底捞以服务取胜，巴奴以产品为先。所以，所谓“差异化”，就是“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我特”，总之，玩的就是不一样。

无论总成本领先，还是差异化，都是针对无差别的大众市场，如果不想在大众市场展开竞争，那就聚焦某一个或某几个细分市场，然后争取在细分领域做到最好，这就是集中化战略。五菱汽车，针对农村市场广大的用车需求，开发出针对性很强的“五菱宏光”等畅销车型，获得极大成功；格力电器，从做空调起家，多年来一直坚守空调领域，“好空调，格力造”，牢牢占据消费者心智；在快速消费品领域，可口可乐和百事可乐是多年领先的优势品牌，从碳酸饮料切入很难有胜算，王老吉瞄准凉茶这个细分市场，以“怕上火，喝王老吉”为品牌定位，很快成为凉茶领域的市场老大。这几个案例都是集中化战略的典型体现，所谓集中化，可以聚焦某类客户，也可以聚焦某个产品，甚至聚焦某个区域。

理解了三种类型的通用战略，是否说明可以依据这三种类型来制定本企业的发展战略了呢？答案显然是否定的，这三种战略只是结果，更深层次的问题是：为什么要采取这三种战略？这三种战略的底层逻辑是什么？这就回到战略的原点——客户价值。

德鲁克说，企业存在的唯一目的，是创造顾客。只有顾客买单，企业才能生存，否则就是公益组织，而不是企业。顾客买单的唯一理由，是获得了客户价值。客户价值，才是商业的本质。

客户价值看似简单，但未必理解到位。笔者在培训过程中，经常会问企业管理者一个问题：贵公司为客户提供什么价值？大多数企业的管理者还真的说不太清楚，很自然的将本企业的业务当做给客户提供的价值。

那么，如何理解客户价值？

哈佛商学院教授卡普兰和诺顿写过一本流传广泛的管理书籍《平衡计分卡》，其内容是将衡量企业是否成功划分为财务、客户、内部运营以及学习与成长四个维度，也就是平衡计分卡。笔者认为，平衡计分卡最大的贡献就是将客户价值说清楚了。

卡普兰和诺顿认为，企业给客户提供的价值可以总结为三个方面：产品、服务和品牌。也就是说，客户感受到的价值从根本上来说就是这三个方面，无论行业和企业。

产品价值指的是价格、质量、功能、可用性、可选择性、解决方案完整性等产品内容；服务价值说的是对客户的响应速度、交付周期、客户体验、增值服务等服务方面的内容；品牌价值就是企业形象，代表着客户对企业是否信赖和依赖，品牌更多的是产品和服务的结果。

从客户价值三方面来看战略，理解会更加清晰和深刻。企业采取总成本领先战略，其实质是给客户提供高性价比的产品，提供的是产品价值；差异化战略，给客户提供的可能是不一样的产品价值，也可能是不一样的服务价值；集中化战略，是聚焦细分市场，提供特定的产品价值和服务价值。

战略是地图，也是逻辑，企业首先需要搞清楚为客户提供什么价值？是产品？服务？还是产品+服务？围绕客户价值，企业才能回答采取哪种战略模式，总成本领先，差异化，还是集中化。先有客户价值，才能定义发展战略，而不能反过来。

所以，不理解客户价值，就不可能懂战略；反之，搞懂客户价值，才算入了战略的门。否则，只是在战略的门口徘徊，即使学习了很多战略理论和方法， 也无济于事，不能指导实践，只是学习而已。