被美国人誉为“百货之王”，也是世界上最大的零售商，在西方商业界享有零售业科学院之誉的Sears，Roebuck and Company（俗称Sears）是由Richard Warren Sears和Alvah Curtis Roebuck创立的美国百货连锁店，是一间领先的多种经营零售公司，提供商品和相关服务。后由Richard Sears和新合伙人Julius Rosenwald于1906年重新注册。Sears是消费者能够找到Kenmore、Craftsman、DieHard和Lands End等品牌的唯一零售商店，这是美国信誉最好和最畅销的品牌。该公司是最大的产品维修服务提供商，每年提供超过1400万次服务。作为一家百年企业，它在美国几代人的生活中都有很高的地位。即使市场上也有了很多其他的零售公司，但很多客户仍然强烈信任西尔斯，并选择反复购买其产品。
2022年的假日购物季，这家公司已近化为乌有，只有不到24家标准规模的门店仍在运营，而在鼎盛时期，西尔斯控股公司(Sears Holdings Corp.)经营着逾3500家西尔斯和凯马特(Kmart)门店。在今天的大多数购物中心里，这家连锁百货曾经庞大的店面已经分割为更小的空间，供其他店家使用，或者改造为诊所、健身房等非零售业态，亦或索性闲置。10月底，西尔斯资产终于结束了长达四年的惨烈破产过程，但对于一家在一个多世纪的时间里一直定义着美国零售业的公司来说，它大为缩水的规模和不确定的未来，是一个充满耻辱的衰落。从成立到破产，西尔斯经历了134个年头，经历了零售业几乎所有的商业变革，但仍然逃脱不了衰落的命运。
实际上，在经历了2007年的巅峰之后，西尔斯业绩迅速下滑，股价也在经历了最高点后断崖式下跌，从最高的195.18美金到2018年的25美分。而距离西尔斯上一次盈利的节点还是在2010年。自2011年以来，它累计亏损逾110亿美元，年销售额下降近60%，每年需要筹集超过10亿美元的资金才能维持运营，这也意味着，它根本没有余粮来应对电商时代的激烈竞争。除此之外，西尔斯还要面对一个涉及9万员工，数额高达15亿美元的养老金漏洞。
真正注定西尔斯失败命运的史诗性冲突发生在很久以前，那时西尔斯还处于主导位置，人们根本不可能想到它会衰败。这正是今天的领导者应该从中吸取教训的地方。或许，那个名叫西尔斯的实体还可以再撑几年。但说到作为当今美国文化的元素之一，作为长期增长前景令人称道的零售商，西尔斯已经不在其列。当然，西尔斯的故事独一无二，而且那些决策出台的时代和我们这个时代有很大的不同。但仔细观察就会发现，西尔斯的致命失误具有普遍性，而且就和它当前的境遇一样适用于当下。
拥有125年历史的西尔斯曾是全美最大的零售商，被称为“上世纪的亚马逊”。但随着近几年电商零售行业的崛起，包括西尔斯在内的传统实体零售行业遭遇了巨大的冲击。另外，由于策略选择的失误，西尔斯失去了大片富有竞争力的产品领域，增加了很多互不相关、拖累公司发展的业务线。在实体零售行业，西尔斯不敌运营方式更科学的沃尔玛、家得宝，而当公司试图进军线上零售时，又遭遇了来自亚马逊等电商巨头的竞争。由于无法获得盈利，西尔斯公司于2018年10月提出破产保护，700家门店中约有260家被迫关闭。
经过多年的财务困境，零售业巨头西尔斯在2018年10月申请破产保护。部分原因是由于不敌蓬勃发展的在线零售生态系统。尽管多年来减少资产和出售房地产，该公司仍未能偿还价值1.34亿美元的债务。Sears和Kmart的母公司西尔斯控股公司（Sears Holdings）表示，它计划继续保持盈利的商店运营。到2018年底，该公司正在考虑关闭至少700家商店中的至少188家商店。
2018年12月28号，美国百货公司西尔斯的董事长通过其所运营的对冲基金提交了一份44亿美元的收购要约，收购对象是西尔斯的425家门店，以期为西尔斯提供一笔能够维持周转的资金，同时保住5万名员工的工作。但这份收购要约并未获得西尔斯公司顾问和无担保债权人的一致同意。相比于被收购，债权人们更希望公司清盘拆分。西尔斯已经于上周五紧急召集了专业顾问，为破产清算做准备。
西尔斯的故事开始于19世纪美国的铁路时代。1886年，23岁的理查德•西尔斯还是明尼苏达州北雷德伍德火车站的一名站务人员。一次偶然的机会，他接收了一批从芝加哥运来但却被当地珠宝商拒收的镀金手表，倒卖后赚了一笔的西尔斯从中发现了商机。
西尔斯很快辞去了火车站的工作，开了自己的手表公司，之后又搬去全国铁路枢纽中心芝加哥，与同样也只有二十来岁的钟表制造商阿尔瓦•罗巴克合作，成立了一家商品邮购零售公司（西尔斯公司），出售手表和珠宝。当时没有互联网，触达消费者的渠道就是给用户寄送产品手册，大家翻一翻寄来的产品手册，然后电话下单，商品就会通过铁路邮寄到家门口，而且东西又多又全还便宜，不满意还能全额退款。如果你把100多年前的铁路想象成今天的互联网，那它当年的这个创新就和今天的电商是一模一样的逻辑。
西尔斯为他的公司设立了第一项业务：邮购业务，通过这项灵活的业务，公司的利润在接下来的十几年里迅速增长。后来，西尔斯继续增加商品种类，更致力于挖掘人们潜在的购物需求。截止到1905年，西尔斯公司已然拥有了成为美国零售业风向标的实力，在西尔斯，你可以买到任何你想要的东西。
这时的西尔斯每天都有各种丰富的货源送到仓库，然后再一个接一个地摆上货架，等待出售。不难看出，西尔斯经营的两大要素就是“高库存”的外部条件和“高周转”的内部关键。也就是说，一旦买家数量减少，或者人们购物频率降低，西尔斯的“高周转”就会出现断裂，两块基石就会动摇。后来，铁路时代过去了，汽车时代到来了，西尔斯的创新也紧紧跟上，搞起了遍及美国乡村的连锁店。
到了50年代，西尔斯公司又开创了郊区型购物中心。这种购物中心集商业、娱乐化、餐饮业、服务业为一体，这使得美国人的购物习惯被大幅改写。大型购物中心成了人们休闲娱乐购物的重要场所，直到今天这种模式也被广为采用。
直到1991年，西尔斯还是世界上收入最高的零售商。所以看到它的市值在1965年5月4日见顶会让人冷静下来，这是芝加哥大学布斯商学院安全价格研究中心按照不变美元推算的结果。按几年前的价格水平计算，西尔斯在那个春天的市值高点为921亿美元，此后再也没能突破该水平。西尔斯自己的分析后来发现，它在零售领域的统治力于1969年达到顶峰。在那一年，西尔斯的销售额占美国整体经济规模的1%，每个季度都有三分之二的美国人在西尔斯购物，一半的美国家庭都有西尔斯信用卡。
再后来，互联网时代来了，在美国最早尝试电子商务的也是西尔斯。所以，如果不考虑最终结果的话，西尔斯绝对是一个勇于创新的公司，它倒下绝对不是因为缺乏创新精神。
然而，到了90年代后期，以低价为竞争优势的沃尔玛开始大肆扩张，为寻求便宜货的人提供更好的选择。而西尔斯没有正视自己的“护城河”所面临的威胁，反而将精力投入到了拓展保险、金融服务和房地产业务中去。于是在1981年收购了一个房产保险公司和一个股票经纪公司，摇身一变成为了美国收入规模最大的金融服务公司。到了2003年西尔斯将信用卡业务以30亿美元出售给花旗集团时，信用卡业务的利润已经占到了西尔斯公司总利润的60%。西尔斯的金融业务虽然很大，但没有什么进展，究其原因可以概括为：西尔斯都没有把顾客当作是服务对象，而是把他们看作可以开发的资源。这个时候当西尔斯想要重回零售业时唯一的应对策略也只是做了问卷调查，了解了一下人们对西尔斯的认可度。
结果是令西尔斯很满意的，80%的客户认同西尔斯的品牌，并表示他们会一直在西尔斯购物。这直接导致了西尔斯在沃尔玛即将崛起时也无动于衷，单方面认为“忠诚的客户们”会继续支持自己。可惜的是，西尔斯对“客户忠诚”如此自信，到头来却是竹篮打水一场空。此时的西尔斯本质上已经失去了机会，因为沃尔玛等企业已经成长起来了。
沃尔玛极力地降低成本，以此来保证低价，且其经营商品品种极全，堪称“家庭一站式购物”。后起之秀沃尔玛发展势头正猛，可西尔斯却因为长期的成功而故步自封，形成了成本极高的供应链。直到1993年，西尔斯检查年终账目时，才发现自己已经长期亏损。而那些声称“忠诚于西尔斯”的客户，大多都倒戈去了沃尔玛。
回归商业的本质：为顾客创造价值。利润最小化，这是一个很重要的竞争手段。如果一家企业的利润很高，无数潜在竞争者都会涌入这个领域，高利润很快就无法维持。努力提高自己企业的能力，同时把利润率降到很低，新来者才无利可图，企业的竞争门槛才高。为什么美国超市Costco要严格限制自己商品的毛利率不得超过14%？为什么沃尔玛几十年来用尽一切手段来维持“天天平价”的原则？
反观西尔斯，追求利润最大化（直到1969年西尔斯居然已经达到了神奇的40%的毛利率）导致其在商业道路上渐行渐远，丢了顾客，逐步走向衰退；而追求利润最小化的沃尔玛和Costco，持续赢得了消费者的心，不仅战胜了西尔斯，更是不断地创造着历史。沃尔玛从创立那天起就主张“天天平价”的原则，将低价竞争战略发挥到极致，坚持薄利多销，并且将这一定位从开业的第一天起延续到现在，任凭商场风云变幻，任凭竞争对手反复冲击，都未曾改变这一初衷。
事实上，作为一家有134年历史的世界级巨头，西尔斯多次面临破产危机。放在时代背景中看，每次危机的冲击都堪比现在的“电子商务冲击”，但西尔斯每次都走过来了，并实现了华丽的转型。比如，西尔斯的创始人因为管理不善曾濒临破产，将公司卖给了一个叫雅斯•罗森沃尔德的人，此人将邮购业务做到极致，甚至提出了类似今天淘宝“无理由退换货”的概念，承诺“如有不满，原款退还”，这让西尔斯一举成为零售巨头。又比如，1921年受到经济危机影响，西尔斯公司面临严重困境，副总裁伍德提出构想，由邮购销售改为店铺现场销售，迅速扩张线下门店渠道，从而奠定了扩展的基础。可见，“零售王”历经百年不衰，其主要成功经验是：决不墨守成规，而是随着形势变化而变化。
可以说，从那时到现在的50多年里，西尔斯一直在为自救而战，但屡战屡败。像全球最大零售商倒闭这样的大事件绝不会只有一个原因或者即刻发生。回过头来看，转折点在于当时西尔斯并未意识到的两大失误。
几乎所有公司倒闭都可以追溯到失败的CEO更迭，而这正是西尔斯的第一个重大失误。实际上，可以认为这家公司做了5、6次糟糕的换届，原因是董事会让这个错误存在了20多年。这个错误让西尔斯的弱点逐步堆积，最终变得几乎无法应对。
第二个重大失误是选择了糟糕的策略，也就是为了多元化向金融服务大举进军。当时这项计划看起来还不坏，而且有几年它似乎取得了成功。但实际上这是一场灾难。在1981年开始实施这项策略时，西尔斯是零售之王。而整整12年后，当它放弃这项策略时，西尔斯已经在滑坡，已经不再是全球或者美国最大零售商，也已经永远失去了重新夺回这个称号的机会。
事实上，在很长一段时间里，外界一直认为规模效益或许能够让西尔斯在为商品定价时永远具有无可匹敌的成本优势，其实并非如此。西尔斯的商品采购价或许确实比其他公司都低，但它浪费的经常性开支是非常之多(想想那座大楼)，以至于它的总成本远远超过行业平均水平。
