2000年，安吉丽娜・朱莉与彼时还未深陷“烂片泥沼”的尼古拉斯・凯奇携手主演了《极速60秒》。这部斥资约1亿美元打造的影片，斩获了2.4亿美元的票房佳绩，后续录像带销售更是进账近2亿美元。

如此亮眼的成绩，按常理电影公司应赚得盆满钵满，可现实却令人大跌眼镜，在电影公司的账面上，这部电影竟亏得底儿掉。票房大卖却不盈利，好莱坞电影公司究竟有着怎样独特的赚钱门道？

在电影产业的早期，好莱坞电影巨头们的盈利模式相对直接。

从20世纪20年代起，大型电影公司开启了集电影拍摄与影院运营于一体的全流程服务模式。

1945年，五家好莱坞电影公司坐拥美国17%的影院，将近一半的票房收入囊中。他们还采用捆绑预售策略，将一部大片与几部低成本的A级、B级电影打包，卖给无力拍电影的独立院线，赚得不亦乐乎。

然而，好景不长。1948年，美国最高法院判定这种垄断行为违反反垄断法，电影公司被迫分拆院线，且禁止强制打包卖片。与此同时，电视的普及改变了美国人的娱乐方式，人们更愿意窝在沙发上看电视，到1965年，全美电影票房仅为1946年的三分之一。好莱坞电影公司的传统盈利模式遭受重创，不得不另谋出路。

为了自救，好莱坞电影公司踏上转型之路，核心策略是精品化和拓展播放权售卖渠道。既然无法再靠捆绑卖片盈利，那就集中精力打造高预算精品电影，提升观影体验，3D宽银幕电影便在这一时期应运而生。

在营收模式上，电影公司将目光投向电视台，开启售卖电影播放权的新征程。

1958年2月，他们成功售出约3700部电影，入账2.2亿美元，一些曾经票房失利的电影也借此机会为公司回血。此后，随着录像带、DVD、付费电视、蓝光光盘、流媒体等新兴渠道的兴起，电影播放权的售卖渠道愈发多元化，票房在电影公司收入中的占比逐渐下降。毕竟，票房收入扣除巨额税款和影院分成后，电影公司到手的一般只有四五成。

1980年以前，影院能为好莱坞电影公司贡献55%的利润，到2007年后，这一比例骤降至20%。

新冠特殊时期大多数的影院纷纷关门，全球票房暴跌至120亿美元，流媒体等数字渠道却成为电影公司的救命稻草，贡献了618亿美元的收入，电影从院线上映到流媒体播出的窗口期也大幅缩短，部分电影甚至直接放弃院线，选择在流媒体平台收费放映。

除了卖播放权，电影公司还挖掘出IP的周边价值。

以皮克斯的《赛车总动员》系列为例，该系列电影票房和口碑表现平平，三部电影票房总和仅14亿美元，但凭借可爱的小汽车形象，在2011年《赛车总动员2》上映前，迪士尼和皮克斯就已售出价值80亿美元的周边产品，远超电影票房收入。

像迪士尼这样的行业巨头，还开辟了主题公园这一盈利战场。2018年，迪士尼的主题乐园、游轮等业务收入近203亿美元，占全年总收入的34%，而影视娱乐业务收入不足100亿美元，利润更是远不及主题公园业务。

成功的公司不仅要会赚钱，更要懂得节流，好莱坞电影公司深谙此道，独特的“好莱坞会计学”便是他们压低成本的利器。

电影工作人员的酬劳主要有固定薪水和票房分红两种形式。

固定薪水是单纯的工作报酬，顶级好莱坞影星单部电影片酬可达一两千万美元，普通工作人员则少得多。票房分红需在电影盈利达到现金收益平衡点后，才按比例发放。而这个平衡点大有学问，不同工作人员的平衡点不同，是电影公司与演员、导演等博弈的结果。

大咖们平衡点相对较低，更容易拿到分红，小咖们则常常望分红而兴叹。

即便大咖，想拿到高额分红也并非易事。以《极速60秒》为例，其票房和录像带收入超4亿美元，但票房的6成要分给电影院，迪士尼旗下发行商博伟拿走剩余4成扣除发行等成本后的部分，所剩无几。

卖录像带和DVD时，负责发行的其他部门又要瓜分80%的收入，剩下20%才是电影版税。这部分钱扣除各种成本费用后，仅剩下1600万美元，再算上拍摄成本，账面上依然亏损。

在整个制作发行过程中，费用大多流向迪士尼相关公司，所以迪士尼稳赚不赔，而其他人想拿分红，只能苦等。

此外，好莱坞巨头还利用税收优惠政策和补助金节省成本，提前售卖发行权、广告等提前回笼资金。

比如，2001年的《古墓丽影》号称拍摄成本9400万美元，通过一系列运作，派拉蒙公司实际仅支出870万美元；新线影业拍摄《指环王》三部曲时，几乎没花一分钱就完成了拍摄。

好莱坞电影公司的赚钱模式，是一部在竞争与变革中不断进化的商业传奇。

从早期的院线垄断，到反垄断后的转型自救，再到多元化盈利与成本控制的精细运作，每一步都深刻影响着全球电影产业的格局。

如今，中国电影公司正在探索适合自身的生存发展之道。毕竟，在变幻莫测的电影市场中，只有不断创新盈利模式，精打细算，才能在激烈的竞争中立于不败之地，让电影艺术与商业价值实现完美融合。

文本来源@柴知道 的视频内容