2024年6月，《国务院关于2023年度中央预算执行和其他财政收支的审计工作报告》对外发布，详细公布了4类国有资产管理使用情况，并列举了存在的相关问题，给国有企业敲响了警钟。无独有偶，早在2024年1月份，《国务院关于进一步完善国有资本经营预算制度的意见》印发，明确要求健全收支管理机制、提升国企资金使用效率，意味着国有资本经营预算制度迎来新一轮改革。
在此背景下，当前地方国企普遍面临着业务领域多元化、融资压力大、政府和国资委要求逐步提高的挑战，在现金流、利润率、负债率等方面背负着较大的压力。对于国有企业来说，前置做好资金预算管理已经不仅是实现企业高质量发展的必然要求，更是满足国家宏观经济调控要求、实现国家战略目标的关键举措。
然而在集团多元化战略驱动下，国企资金预算管理落地往往存在着多种问题，例如“缺少深入调研，一拍脑袋就决定”、“缺少过程管控，年头年尾形式意味重”、“统计频繁琐碎，子公司疲于应对”、“预算不精细，对于经营决策调整助力少，造成资源浪费、纠偏难”等。
济南城市建设集团整合组建于2017年6月，目前下辖30余家二级子公司，三级子公司多达200余家，业务范围涉及城市开发建设、工程总承包、房地产、投融资、资产运营、农业康养六大领域，资产规模在中国城市发展研究院最新公布的《2024全国城投公司总资产情况排行榜》中位居全国第9位。
庞大的子公司数量和多元化的业务领域给济南城市建设集团资金预算管理带来了困难，一方面，各业务板块管理口径不一，在填报数据时通常会采用自身习惯使用的口径，从而导致最终结果谬以千里；
另一方面，每逢预算编制节点，产业单位（编辑部门）、预算统筹部门（审核部门）都将对海量的Excel表进行反复的手工录入、统计核对，工作量巨大，即便统一模板，汇总后也容易造成失误；
再就是，全年预算执行过程的跟踪对比难控制，子公司付款申请是处于计划内还是计划外难以判断，集团也很难进行过程纠偏和资源重配，超支风险高。
因此，集团董事长多次在公司重要集会上表态，要求严控资金预算管理，健全收支管理机制，防范业务风险。2022年，济南城市建设集团携手山东明源云共同组建项目组，正式启动资金预算管理体系建设项目，从管理调优和平台搭建两方面着手，逐步探索出一套科学、高效的管理体系。
管理调优
明晰预算管控体制机制
为确保项目建设的成功与可持续发展，建设伊始便明确了三项基本原则：
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“三全”原则
全组织——包括集团本部室及所有子公司；全资金——涵盖集团所有收支双线资金预算；全周期——实现预算的全周期闭环管理。
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滚动发展原则
本次建设要结合考虑未来业务发展需要，保证延展性。
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重点突破原则
本次建设要瞄准业务核心，重点能解决企业当前的主要矛盾。
在三项基本原则的引领下，项目组经过对集团部室的深入调研，总结出当前亟待解决的三大问题：
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人工数据填报，效率低且易出错
预算管理全部依赖人工进行数据填报，子公司疲于应对，既耗费人力又无法确保数据的准确性。
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预算主体、科目混乱，预算成了糊涂账
由于集团业务繁杂，子公司类别差异比较大，涉及到工程建设项目、经营性项目、传媒文化项目等，科目复杂度高，预算主体的设计与实际情况存在不符的问题，难以满足预算管理的要求。
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无法掌握预算执行情况，经营决策助力少
预算执行情况主要依赖人工统计报表，层层收集下来耗时长、效率低、信息迟滞，领导层无法实时动态地了解当下预算执行情况及关键经营指标，决策没有支撑也无法及时纠偏。
预算管理规范化、标准化的过程，也是对公司现有的项目投资及运营管理模式进行调优的过程，基于上述问题，项目组对预算主体、预算口径和执行控制机制进行全面梳理，明确预算管理规则思路。
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梳理——统一预算主体/费用科目等
1.梳理预算主体。以集团部室、子公司及项目为预算承担主体，建立预算核算管控对象，包括实际土地熟化、工程建设、委托代建、房地产开发等具体项目、日常费用等运营管理类费用支出项目和收入融资类项目，共计梳理主体1200多个。
2.细化费用科目。梳理费用科目模板300多个，包含还本付息等支出类科目，经营性收入等收入类科目，以及融资科目，用于支撑费用预算的编制和实际发生场景的归集。
根据费用的分类，统一设置费用填写的具体内容，如是否需要填写收款信息、录入发票信息、是否占用预算等。
3.建立供应商管理库。用于收付款单位的统一维护，维护信息包括供应商名称、类型、税率、银行账户信息等，动态维护。
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编制——年度预算+月度资金计划双管控
1.年度预算编制规则。以预算主体为单位，进行年度预算的编制，年度预算编制支持半年调整和多版本管理；每年年度预算于年初编制并上会执行，于年中进行调整，调整后上会执行。
2.月度预算编制规则。年度预算执行后，按月进行资金计划编制，每月编制一次，召开月度资金计划会议，月度计划原则上不得超出年度预算控制要求。
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执行——拟定核算规则，联动资金支出
1.根据业务场景拟定核算规则。划分“收入预算场景-月度实际收入汇报”、“融资预算场景-实际融资汇报”、“财务管理场景-支付管理和包括合同付款申请”、“无合同付款申请”、“农民工工资批量申请”、“差旅报销”、“办公费用申请”等在内的14类支出预算业务场景，针对每一个业务场景进行规则定义。
例如非农民工工资类的合同款项支付申请，以单个合同维度进行新增，并受项目的年度预算和月度资金计划控制，严控计划外的款项支付，把控资金支付风险。
2.联动资金支出。各部门、子公司、项目提报付款时，要实现预算与资金支出的联动，根据是否在预算计划内实行分级授权；原则上不允许实际发生额大于预算额。
通过上述管理调优，济南城市建设集团对内部工作流程进行了系统梳理与重构，总体上建立起“标准化、规范化”的管理机制，为集团的高效运作奠定了坚实的基础。
数字赋能
助力业务落地提质增效
尽管有了相对完备的体制机制，但如此多的预算主体、如此高复杂度的预算执行规则，仍旧给预算管理体系的推行落地带来了困难。如何使预算管理体系在落地中保持准确和高效？
济南城市建设集团携手山东明源云共同搭建先进的预算管理平台，通过数字化赋能，实现流程固化、数据自动提取、风险智能预警等，助力预算业务管控提质增效。
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流程线上固化，风险智能预警
济南城市建设集团将此次梳理的预算主体、费用科目、审批流程规则等成果通过线上进行固化，确保费用从预算编制到付款申请、审批再到结算、留档都口径一致，为集团进行整体性经营分析打好基础。同时，设定预警或强控闸口，通过预算控制规则设置，防患于未然，做到“风险可控”。
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联动资金支出系统，过程管控更精准
预算管理平台打通资金支出系统，自动获取资金支出系统中相关付款信息，减少了人工录入的风险，极大提升了工作效率和数据的准确性。各部门、子公司、项目提报付款时，可实现预算与资金支出系统的联动管控，自动校验是否在预算计划内，过程管控清晰明了，权责划分到人。
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数据自动归集，助部门协同及资金流转
该预算管理平台通过“业财集成”极大地提升不同部门间的协同效率和资金流转的准确性。
以往，业务人员发起付款流程归档后，财务人员需拿着付款申请单到资金支付系统中去逐个填写公司全称、开户行、付款金额等必要信息，待转账结束后，再到预算管控系统中去填实付款信息，如此操作下来，不仅占据了财务人员的时间精力，而且也无法保证人工录入的准确性。
银企直联打通后，财务人员只需要到资金支付系统中点开付款申请页面，确认后直接点击转账即可完成业务付款，实付款信息直接回传至预算管控平台中，自动生成实付款单据，不需要财务手工登记，减轻工作量，而且由于前后数据来源都是唯一的，不再需要双方对账，可充分保障数据的及时性和准确性，极大提升了财务部门和其他企业部门的协同效率。
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费用预算分析看板动态展示支撑科学决策
企业通过平台可自动实时输出数据，形成集团费用预算分析看板，实现预算执行的自动统计分析，帮助领导层实时掌握集团当前预算执行情况。
通过搭建预算管理平台，济南城市建设集团实现了从预算编制到数据分析的在线化处理和过程的精细化管控，极大地减少了人工作业量，提升部门间协同效率的同时也降低了管理失控的风险，并且通过实时报表实现了对预算执行达成率等关键经营指标的关注，为集团战略规划和决策提供重要数据支持，做到“心中有数”，及时进行业务纠偏，形成预算“精、准、对”的正向循环，帮助集团领导层制定更科学的运营和投资决策。
经过两年的建设，集团预算管理业务再上一个新台阶。集团通过对预算管控的深入探索，使得企业资源得到更加有效的利用，真正做到了预算管理的“数字化”，提升了预算管理的效率；同时与集团资金支出系统进行打通，提升预算执行数据的及时性、准确性，更好地发挥了预算控制作用；设定预警或强控闸口，事前防范预算管控风险，做到“风险可控”；总体上增强了对资金的有效控制和风险预判，对提升资金效率起到重要支撑作用。
2024年是济南城市建设集团“企业管理标准化建设年”，集团再次明确要求“建立项目发改委立项、项目估算和概算、项目集团立项、预算和成本目标管理的业务流程和业务标准”，这也预示着济南城市建设集团将持续探索预算管控创新管理办法，促进企业高质量发展的同时，也为同行业的资金预算管理提供新样本，彰显国有企业在推进数字化转型、提升管理效能上的主动性和创新能力。
