随着时间进入到2023年的收关月，企业也进入到年终总结和新一年工作规划时点，各类经营预算会、战略分析会陆续展开，内外部经济压力承载下，如何谋篇布局2024年的发展？降负债、去库存、增收入、稳信用等成为国企战略和新三年行动方案的主要目标和任务。
作为近几年越来越热的话题，今天和大家一起谈谈存量资产的新年战略和发展目标应该如何做，结合行业优秀案例实践，希望能给大家带来一些启示。
前言
资产盘活正在从政策引导走向行动落实。
2023年11月18日，在省财政厅、省国资委的指导下，山东省行政事业性资产运营联盟成立大会在济南成功举行。该联盟成立目的是打破管理界限和地域壁垒，联合省市县三级国资运营企业，通过信息互通、资源共享、合作共赢，全面提升国有资产管理运营效能。会议提到盘活存量资产是加强财政资源统筹、深化国有资产管理改革的重大创新举措，也是新形势下财政开源的重要渠道。
在同一日，首批消费基础设施REITs项目正式获得中国证监会准予注册的批复，此次获批的3单项目分别为将在上交所上市的华夏金茂购物中心REIT，以及将在深交所上市的华夏华润商业REIT、中金印力消费REIT，底层资产均为购物中心。从2020年4月份40号文发布到现在，3年多的时间REITS范围已经扩展到消费类基础设施，给中国百万亿存量资产的盘活带来了真正的资本闭环机会。
不难看出，国家在不断根据市场变化、资本变化推进政策落到实处，那么政策来了，联盟有了，你就真的能入局吗？
笔者过去5年走访了近百家山东国企平台公司，深度了解企业资产管理现状应对策略，坦率讲，真正实现“资产-资金-资本”闭环的少之又少，更有甚者，资产家底也不清楚，更遑论盘活、资本退出。
好在这几年已经开始慢慢有了行动，在组织、机制、运营等层面做了不少的探索和努力，在重大会议上，资产盘活已经成了关键词，更让人欣喜的是少数已经开始走在资本探索之路上。
国有平台存量资产的现状
战略先行
如何构建集团资产管理发展战略
国企平台过去在城市建设功能支撑方面发挥了巨大作用，国企资产规模也伴随城市发展快速壮大。在化债、再投资等压力之下，在盘活存量资产方面，国企也有着其他群体无法比拟的优势，比如资产规模大、政策落实易、资金成本低等。
如何做好规划，发挥自有优势，战略层面就要想清楚。而国内外资产管理的实践可以给我们很多参考意见，比如华润、招商、越秀、凯德、淡马锡等运营模式，无论是赛道布局、产业规划、盈利模式、资本退出等做出了很好的表率，在此不再赘述。
作为本土平台企业知鉴力行，应立足现状，着眼未来，做好自己的发展规划，一步一步实现自己的发展意图。笔者认为，从平台企业自身现状出发，先要解决资产家底、运营提效、合规风控的问题。
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第一步：盘清家底
资产盘活的前提是要先保证家底清晰，所以战略第一步可以是盘清家底，这个家底清晰不是一个台账，而是要有结构和层次性，包括产权结构、资产业态结构、资产效益结构、资产分布结构等。
那么在解决了资产家底清晰之后，同时需要考虑如何将现有的资产运营形成体系，并确保经营安全、管理安全，山东青岛某平台董事长说过一句话：“我们宁愿资产闲置，也不能让资产低效”，这说明了在资产运营和合规经营方面的重要性，从本质上讲，这个是底线要求。
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第二步：资产盘活优化
在完成资产家底摸清之后，后续就是如何将资产进一步盘活，提高效益和效率。完成资产从价值梳理到价值发现到价值实现的闭环，这就要求要对现有资产结合其禀赋进行分类盘活，通过多元化方式盘活，并借助平台资源规划资产的多元化收入，包含投资性收入、服务性收入等。
这个比较考验企业的精细化运营，因为资产从价值梳理到价值发现到价值实现是一个比较长的周期，需要企业有长线的经营意识和足够的发展定力。
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第三步：平台赋能
第三步就是实现平台赋能，通过对自身资产管理和精细化运营达到资产优化的目标后，平台本身就形成了资源、客户、服务能力的聚集，这个就成了平台的能力，未来这些资源、客户、服务不但可以服务内部，也可以服务外部企业。
从未来的集团多元化产业布局来看，增加了新赛道的可选空间，从管理模式的变革来看，也为未来资产的轻重并举、服务输出提供了更多可能。建议在考虑资产未来发展战略的时候，一定着眼于长期增值做好系统性规划，才能为集团高质量发展带来更多的助力。
国企战略体系梳理发展路径示意
战术支撑
五大战术助力资产管理发展
通过战略梳理清晰方向后，要想实现最终目标，就需要有“海陆空”全方位的体系支撑，在内部组织、机制、运营招商模式、资产评价机制等方面要形成配套的保障。结合每个平台公司的实际情况，长短优势不一，但是以下五点是笔者认为必须在战略落地过程中要具备的基础保障。
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战术一：组织保障
作为资产战略的牵头主体，很多平台公司在资产管理的部门设置上已经基本就绪，但是大多在岗位配置和职能要求上并没有做到清晰。同时，因资产向下涉及到二级公司，集团和二级公司之间的界面如何确定？如何匹配资产管理的全周期，做好“监管营”视角下的架构设计和职能落位设计？
比如济南一家平台公司，部门组织架构中明确了资产管理分工包含政策研究（含证券化等）、定位规划（前置风险评估）、经营目标制定、运营风险监督、大中修资金拨付、产权产证管理等，确保集团对资产的统筹管理和风险控制，而子公司层面按照项目招商政策、盘活政策的总体要求，落位了包含招商、工程、物业服务等职能。
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战术二：制度体系
作为战略的执行依据，在制度、流程、标准层面是否明确了围绕资管业务的场景标准，比如资产接收、处置、变更、巡检、招商、合同签约、购置等规则，需审视能否确保一线在具体业务开展过程中的依据充分，避免“事事上会”的情况出现。
就像聊城国资沙龙活动中某国企平台领导提到的：“我们决策效率低、事事要上会的根本原因是在公司层面没有建立完善的制度体系，大家操作起来没有依据”。
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战术三：评价体系
作为经营的量化标准，从公司层面应建立和资产管理、运营相匹配的考核指标，对资产处置达成率、产证办理完结率、营收任务完成率、出租率、收缴率、招商落位、收益率、NOI等指标形成明确的评定规则，将其纳入评价管理公司和运营公司的KPI（年度目标责任书）中，并在过程中对指标达成情况进行监管。
济南市属某平台公司对此内部研究创新形成了“运营质量评价”“资产现状评价”的双评级体系，确保对资产全周期的有效评价和安全监管。
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战术四：资产定位
平台公司的资产因存续周期长和其他历史原因，普遍存在的特点是“良莠不齐”，所以在资产管理和经营规划上不能“一刀切”，需要针对资产的现状，按照功能定位和经营效益做好分类分级规划，对于不同分级的资产要形成针对性的管理和盘活规划。
比如，哪些是公司自用的，要如何做好内部管理；哪些是移交政府的，企业要做什么服务保障；哪些是对外招商的，应该招什么商，招商的客群特征是什么，资产的布局规划是什么，我们提供的服务内容是什么；哪些涉及对外处置的，应该形成什么处置流程和时效；哪些可以证券化的，路径规划是什么等等。
某央企对于旗下在管资产按照不同盘活方式形成了A\B\C+\C的分级，分别用于改造、销售、整租、自用等；湖北某市属平台公司对资产按照实际管理需要，对在管资产划分为“规划一批、盘活一批、处置一批”等。
有了资产盘活定位，在执行上就相对更聚焦，否则胡子眉毛一把抓，很难形成盘活成效。
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战术五：政策研究
明源从五年前的资产管理峰会上就一直在呼吁一个事情，建议国企平台在资产管理领域成立相关岗位，聚焦对国家、地市层面的资产管理相关政策研究、以及资本市场的脉动研究，核心目的就是要通过对政策的解读和市场的洞察形成有针对性的资管策略，清晰在资产处置、招商、服务、证券化过程中我们能够用到哪些政策。
比如去年的19号文， REITS发行最近情况等解析，这些都对企业未来资产应该往哪个方向提供了很强的借鉴思路和指导建议。
国企平台资产管理保障体系示意
战役执行
三大战役抢占资本市场先机
有了战略的指导和战术的支撑，那么剩下就是攻坚战了。资产管理是一项长期持续性的工作，不同的企业也面临着不同的阶段。
处于资产起步期的国企平台更应聚焦盘清资产，年度任务应以“资产家底摸查+安全合规”为主要目标；处于资产发展期的国企平台开始则聚焦于资产盘活，更侧重“经营+盘活”的工作；还有部分国企平台则已经开始从资产盘活向资本变现转变，比较有代表的包括招商和越秀等企业。
国企平台应根据自己的资产现状和资源禀赋逐步构建资产的长效发展机制，展望新的一年，笔者认为有三大“战役”是可以助力我们将资产管理的工作落到实处的。
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如何打好资产盘清盘活攻坚战
盘清并不单纯指将资产面积、数量、价值、产权盘清，还应将盘清的资产做好分类规划，便于后续的针对性盘活。企业既能以管理的视角实现从产权、管理、资产分布等维度实现对资产的全景掌握，也能基于资产的经营现状确定未来的盘活目标。
国企资产普遍面临着“多、杂、散、小”等特点，那么应该如何做好资产盘清？结合济南市属某平台公司的实践经验，建议企业可以通过盘点“五步法”开展资产盘点工作：
（1）建立资产分类标准，明确各类资产的盘点要求和盘点内容；
（2）做好盘点宣讲，集团层面推动盘点标准的宣讲，由各子公司按照“应查尽查”的方式上报资产；
（3）集团成立复核小组，对上报资产完整性、真实性等进行复核确认；
（4）根据反馈意见组织整改，并对整改信息进行归档确认；
（5）通过数字工具建档，实现资产的在线化、实时化、可视化，真正将集团的资产系统化盘清。
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如何打好资产建章立制防卫战
为确保资产全周期的管理体系规范，建议企业应重新审视资产制度的完整性、工作协同的有效性、业务权责的落地性、数据指标的统一性等，按照“优、补、建”等原则进行全面梳理。
当然建章立制不是简单的形成规范标准，同步要在集团层面建立制度应用跟踪体系，从标准梳理下发→制度培训宣讲→制度掌握评价→一线应用反馈→制度完善调优，形成一个持续性优化迭代的机制，真正实现制度的可用、易用，确保资产管理“有法可依”。
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如何打好资产数字赋能持久战
相信很多企业都会遇到一些共性问题，比如资产盘清了，但是一直在变怎么办？比如制度建立起来了，很难监管怎么办？权责也明确了，但是实际执行没有落地怎么办？比如招商政策确定了，客户履约异常怎么办？数字化支撑就变得尤为重要。
建议企业要走出过去对数字化“工具认知、流程认知、统计认知”的误区，真正从“赋能、提效、风险、留痕”等视角统一思想、统一认知、统一行动。
通过资产数字化体系的建立，真正打破原来的“盘不清、风控难、难决策、合规审计难”等怪相，实现资产动态可视、价格强控、经营实时统计、数据留痕可追溯，真正做到资产家底一本账、资产分布一幅图、资产经营一张表。
山东某国企资产管理数字化整体规划思路
按照查尔斯.汉迪的第二增长曲线理论，企业应该在现有布局产业发展成熟期之前完成对存量资产赛道的布局，才能实现新的增长跨越，助力企业的基业长青，就像我们经常提到的“应该在阳光灿烂的时候修屋顶”。
希望以上的思考能够给我们在做明年或未来三年的资产战略和工作开展带来些许启发，共同书写我们资产未来的美好篇章。
