在时代的商业浪潮中，有些企业如璀璨星辰崛起，也曾闪耀夺目，却最终无奈黯淡。杉杉集团，这个曾以 “中国西服之王” 的美誉驰骋商界，后又跨界新能源领域缔造商业传奇的企业，如今却陷入了破产重整的困境，其跌宕起伏的历程令人唏嘘不已。

故事要追溯到 1989 年，彼时的宁波甬港服装总厂负债近 800 万元，濒临倒闭的边缘，犹如一艘在狂风巨浪中摇摇欲坠的破船。就在这绝境之中，c临危受命，接手了这家风雨飘摇的工厂，成为了力挽狂澜的掌舵人。

郑永刚有着敏锐的商业嗅觉和果敢的决策力，他深知，若想在激烈的市场竞争中闯出一片天，必须走差异化的品牌之路。于是，他毅然决然地创立了 “杉杉” 品牌，并立下了 “做中国西服第一品牌” 的宏伟志向。在当时，央视广告费用高昂，对于负债累累的服装厂来说，投放广告无疑是一场豪赌。但郑永刚没有丝毫犹豫，他四处筹措资金，斥资 3 万元在央视投放广告。这一举措在当时犹如一颗重磅炸弹，瞬间在市场上引起了巨大的反响。“杉杉西服，不要太潇洒” 这句广告语随着央视的电波传遍了大江南北，杉杉西服迅速走红全国，订单如雪花般纷至沓来，原本门可罗雀的工厂变得车水马龙。

凭借着精准的市场定位和成功的营销策略，1996 年，杉杉股份成功上市，成为中国服装行业第一家上市公司，这无疑是杉杉发展历程中的一个重要里程碑。此后，杉杉的发展势头愈发迅猛，两年后，杉杉品牌的市场占有率超过 37%，当之无愧地成为了中国服装第一品牌。在郑永刚的带领下，杉杉不仅在国内市场独占鳌头，还积极拓展海外市场，产品远销欧美、日本等国家和地区，为中国服装行业赢得了国际声誉。此时的杉杉，就像一颗冉冉升起的新星，在服装行业的天空中绽放出耀眼的光芒。

在服装行业取得巨大成功后，郑永刚并没有满足于现状，他的目光早已投向了更广阔的市场领域。1999 年前后，在一次偶然的机会中，郑永刚接触到了锂离子负极材料的生产技术。尽管当时很多人对他涉足这一领域表示质疑，认为他是在冒险，但郑永刚凭借着自己独特的商业眼光，敏锐地察觉到了新能源领域的巨大发展潜力。他坚信，这将是未来的一个重要发展趋势，于是果断决定进军新能源行业。

从服装跨界到新能源，这中间的跨度犹如一道天堑，但郑永刚没有被困难吓倒。他投入大量资金，引进先进的生产设备和技术人才，建立了自己的研发团队，致力于锂电池材料的研发和生产。经过多年的努力和拼搏，杉杉在新能源领域逐渐站稳了脚跟，成为了全球知名的锂电池材料供应商。其生产的锂电池负极材料、电解液等产品在市场上具有很高的占有率，与宁德时代、比亚迪等众多知名企业建立了长期稳定的合作关系。

除了新能源领域，郑永刚还积极布局金融、科技等领域，通过一系列的收购兼并和投资控股，不断拓展业务版图。他将杉杉集团总部搬迁至上海浦东，借助上海的人才、信息和金融优势，推动企业的多元化发展。在他的精心运作下，“杉杉系” 逐渐发展成为一家横跨服装、新能源、金融、科技等十大产业，营收逾 200 亿元、利润超 30 亿元的大型商业集团，控股参股多家上市公司，成为了中国商界的一股重要力量。此时的杉杉，已经从单一的服装企业华丽转身为一个多元化的商业帝国，郑永刚也成为了备受瞩目的商业传奇人物。

然而，正如古人所说：“福兮祸之所伏。” 杉杉在多元化扩张的道路上一路高歌猛进的同时，危机也在悄然降临。多元化战略虽然为杉杉带来了新的发展机遇，但也增加了企业管理的复杂性和风险。在锂电池材料和偏光片领域的扩张过程中，杉杉过度依赖债务融资，导致企业的负债水平不断攀升。

以偏光片业务为例，2020 年至 2021 年期间，杉杉股份斥资约 7.7 亿美元收购了 LG 化学的 LCD 偏光片业务及相关资产，迅速成为全球 LCD 偏光片龙头。这一收购在短期内确实提升了杉杉的市场地位和营收规模，2021 年，杉杉股份实现营收 206.99 亿元，同比增长 151.94%，偏光片业务贡献了 99.44 亿元。但从长远来看，这一收购也带来了巨大的财务压力。随着行业景气度的下行，偏光片市场竞争日益激烈，产品价格下跌，毛利率骤降。2023 年开始，偏光片行业陷入低迷，杉杉股份的偏光片业务盈利能力大幅下降，2024 年 9 月，杉杉股份的销售毛利率降至 15.09%，创历史新低。

与此同时，锂电池材料行业也面临着产能过剩、市场竞争加剧等问题。由于行业内企业纷纷扩大产能，导致市场供过于求，产品价格大幅下跌。杉杉的锂电池材料业务也受到了严重冲击，利润空间被不断压缩。在这种情况下，杉杉的债务问题愈发凸显。截至 2024 年 9 月，公司总负债为 246.18 亿元，短期借款、长期借款、一年内到期的非流动负债总额巨大，而货币资金仅有 38.39 亿元，资金缺口压力巨大。企业的偿债能力受到了严重质疑，财务风险不断加剧。

如果说多元化扩张带来的财务危机是杉杉面临的外部挑战，那么创始人郑永刚的突然离世则成为了压垮骆驼的最后一根稻草。2023 年 2 月 10 日，郑永刚因突发心脏疾病救治无效，永远地离开了他一手缔造的商业帝国，享年 65 岁。他的离世，让杉杉集团瞬间失去了主心骨，陷入了前所未有的混乱之中。

郑永刚在杉杉集团拥有绝对的权威和影响力，他的决策和领导风格深深地烙印在企业的发展历程中。在他的带领下，杉杉集团形成了一种高度集权的管理模式，很多重要决策都由他一人拍板决定。这种管理模式在企业发展初期，能够保证决策的高效性和执行力，但随着企业规模的不断扩大和多元化业务的发展，其弊端也逐渐显现出来。由于缺乏完善的企业治理结构和决策机制，企业的发展过度依赖于创始人个人，一旦创始人出现意外，企业很容易陷入群龙无首的困境。

郑永刚离世后，关于企业控制权的争夺迅速爆发。他的第二任妻子周婷和与前妻所生的儿子郑驹成为了这场争夺战的主角。周婷认为，自己作为郑永刚的现任配偶和三个未成年子女的法定监护人，应当基于继承关系成为杉杉股份的实际控制人，并且上市公司空缺的董事席位也应由自己一方来担任。而郑驹则长期被郑永刚作为接班人培养，一直在杉杉上班，他认为自己对企业的经营管理更为熟悉，更有资格掌控企业的未来发展。双方各执一词，互不相让，这场豪门内斗不仅严重影响了企业的正常经营秩序，也让投资者对杉杉的信心受到了极大打击。

在这场控制权争夺中，杉杉股份的股价大幅下跌，市值蒸发超过 60 亿元。企业的管理层也陷入了动荡，许多关键岗位的人员纷纷离职，导致企业的运营效率低下，业务发展受到了严重阻碍。原本就面临财务危机的杉杉，在创始人离世和内部权力斗争的双重打击下，陷入了更深的困境之中。

在一系列危机的冲击下，杉杉集团的经营状况持续恶化。2025 年 1 月 26 日，杉杉股份发布业绩预告，2024 年归母净利润预计为 - 4.8 到 - 3.2 亿元，归母扣非净利润预计为 - 9 到 - 7.5 亿元，将是自 1996 年上市以来首次亏损。同一天，杉杉股份还发布公告称，其控股股东杉杉集团被三家银行申请重整。这一消息犹如一颗重磅炸弹，再次震惊了市场。

2025 年 2 月 25 日，浙江省宁波市鄞州区人民法院裁定受理申请人对杉杉集团的重整申请，这标志着杉杉集团正式进入破产重整程序。对于杉杉集团来说，破产重整既是一次严峻的挑战，也是一次难得的重生机会。在重整过程中，杉杉集团需要解决诸多棘手的问题，如债务清偿、企业治理结构优化、业务重组等。

首先，债务问题是杉杉集团面临的首要难题。如何在有限的时间内，与债权人达成合理的债务清偿方案，减轻企业的债务负担，是重整成功的关键。其次，企业治理结构的优化也迫在眉睫。杉杉集团需要建立健全现代企业制度，完善公司治理结构，加强内部管理和监督机制，提高企业的决策科学性和运营效率。最后，业务重组也是重整的重要内容。杉杉集团需要对现有的业务进行梳理和整合，剥离不良资产，聚焦核心业务，提升企业的核心竞争力。

在重整过程中，杉杉集团还需要积极引入战略投资者，为企业的发展注入新的资金和活力。同时，加强与供应商、客户等合作伙伴的沟通与合作，稳定产业链上下游关系，也是企业实现重生的重要保障。然而，摆在杉杉面前的道路充满了荆棘和挑战。行业竞争日益激烈，市场环境复杂多变，杉杉能否在破产重整的过程中实现凤凰涅槃，重新焕发生机与活力，还有待时间的检验。

杉杉集团从 “中国西服之王” 到破产重整的历程，犹如一部跌宕起伏的商业史诗，让人感慨万千。它的兴衰成败，不仅是一个企业的故事，更是中国民营企业发展历程中的一个缩影，为我们提供了诸多宝贵的反思与启示。

杉杉集团在发展过程中，积极实施多元化战略，这本身并没有错。多元化战略可以帮助企业分散风险，寻找新的增长点。但在实施过程中，杉杉集团过于激进，在没有充分评估风险和自身能力的情况下，盲目进入多个不相关的领域，导致资源分散，管理难度加大。同时，在扩张过程中过度依赖债务融资，忽视了财务风险的控制，最终陷入了债务危机的泥潭。这警示企业在制定战略决策时，一定要保持清醒的头脑，充分考虑市场环境、行业趋势、自身资源和能力等因素，确保战略决策的科学性和稳健性。不能只看到眼前的利益，而忽视了潜在的风险。

郑永刚时代的杉杉集团，高度集权的管理模式虽然在一定时期内推动了企业的快速发展，但也为企业的长远发展埋下了隐患。缺乏完善的企业治理结构和决策机制，使得企业的发展过度依赖于创始人个人，一旦创始人出现意外，企业就会陷入混乱。这告诉我们，企业要想实现持续稳定发展，必须建立健全现代企业制度，完善公司治理结构，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责权限，形成权力制衡机制。同时，要加强企业内部的风险管理和内部控制，提高企业的决策科学性和运营效率。

创始人的离世往往是家族企业发展的一个重要转折点。在这个关键时刻，企业能否顺利实现传承，接班人的能力和素质至关重要。杉杉集团在郑永刚离世后，由于接班人问题引发了激烈的内斗，导致企业陷入混乱。这警示家族企业要高度重视企业传承和接班人培养问题，提前制定合理的传承计划，对接班人进行系统的培养和锻炼，让他们在实践中积累经验，提升能力。同时，要建立科学的家族财富管理和分配机制，避免因家族内部矛盾影响企业的发展。

在多元化发展的过程中，杉杉集团逐渐忽视了服装主业的发展，导致服装业务的市场份额不断下降。同时，在新能源等领域，由于缺乏持续的创新能力，未能及时跟上行业技术发展的步伐，在市场竞争中逐渐处于劣势。这告诉企业，无论在何时何地，都要专注于核心竞争力的打造，不断提升产品质量和服务水平，满足消费者的需求。同时，要保持创新精神，加大研发投入，积极推动技术创新和产品创新，以适应市场变化和行业发展的趋势。

曾经的 “中国西服之王” 杉杉集团，如今已陷入破产重整的困境，一代浙商传奇就此陨落，令人扼腕叹息。但我们更应该从其兴衰历程中汲取教训，反思企业发展中的问题，为中国民营企业的健康发展提供有益的借鉴。希望在未来的日子里，杉杉集团能够在破产重整的道路上砥砺前行，实现浴火重生，续写辉煌篇章。同时，也希望更多的企业能够以杉杉为鉴，在激烈的市场竞争中稳健发展，创造属于自己的商业传奇。