对于新任经理，刚刚上任的90天之内，是个“蜜月期”，但这段时间也经常被看作是“死亡期”，为什么会有这种看似很恐怖的说法呢？因为确实很多新任经理容易在蜜月期翻车。

90天，大致三个月的时间，对于一位新任经理来说，刚刚到了管理岗位，这个时候无论是公司的领导，还是团队同事们，其实对管理新人是有一个比较宽容、观望、也包括试探等这样一个相对平和和睦的“蜜月期”的。当然，这种平静的背后，也藏着某种“验证”，领导确实要看看你到底能不能行？同事们也想知道，你到底“几斤几两”......

确实，这段时间正是所有问题最容易集中爆发的时期。这后面其实和企业招聘新员工有六个月的“试用期”道理基本一致的，只不过企业招聘新员工总要适当有些冗余期，所以一般是给员工六个月时间。但是做团队管理者，尤其是新经理，标准就不能和普通员工一样，三个月基本就看得七七八八了。

看似不长的三个月时间，而对于新任经理来讲，却发挥着涉及到团队管理根基建设的关键作用。如果这三个月的“蜜月期”没能做好，大体上有三类问题值得关注：

一是角色更新没到位：自己还没把自己当成是“经理”，依然还是“自己干自己的”。原来是优秀的特种兵，但现在是连长了，却依然还把自己当成特种兵来看待。现在不同于过去了，经理人需要“通过团队”做事情。

二是工作方式没切换：尤其是职场“资源关系”的管理。因为作为经理人，对上对下对同级，你已经不再是你个人角色了，你代表你的团队。团队的关系品质，你是第一责任人。需要更多从具体“事务性”工作，转移到“关于人与资源”的经营管理工作投入。

三是对人员状况没认清：对“人”的了解认知比较模糊，导致不会用人、不敢用人、不能用人。

如何成功地度过这段关键的“蜜月期”呢？仅仅三个月的时间，说长也不长，有三件事很值得做到：

一是与成员“充分沟通”。除了对业务本身的精深熟悉掌握之外，更要对团队人员每个人做“充分沟通”，要对每位成员做好立体全面的了解，同时要和每一个人都有面对面的交流。聊的东西可不仅仅是工作内容，更多的是管理者和团队下属们的“相互了解与认知过程”。新任管理者需要很深刻全面地了解你的下属，比如下属每个人的性格特征、沟通偏好、价值关注、“个人小目标”、未来职业方向、工作状态等等。

对每位下属，千万别做“画标签”，不要因为之前的关系“远近”而影响了现在与对方的沟通，包括可能之前看似和你很熟悉的“哥们同事”，现在也更需要“格外关注”，因为毕竟职场位置发生了变化，人心就一定会有变化，而你需要知道这种变化。但管理者永远要记得，你是管理者，这是你的职场角色，这个角色需要首先扮演好。

二是“成果输出”。这三个月的“蜜月期”，一定要有“成果输出”。这里说的“成果”，可以不是既定的长远战略类目标，可以是那种短期的、或不是很大的“结果”，未必一定是“颠覆式创新”，但一定要有些改变，要有所不同。做这件事的目的，是要给所有人看，让所有人，包括领导们看到你是“真正可以做事情的”，是可以把事情做成的。所以，成果可大可小，但这三个月一定要有！

而且，在这个做事过程中，也是你和下属们磨合练兵，包括人员测试的好机会，也是下属们与你磨合你的领导风格的好时机。带着事情把团队“带起来”，顺其自然，也顺理成章。

三是“树立团队标杆”。新任经理，更需要让所有团队成员知道你的“喜好”，这里的“喜好”具体指代“你到底喜欢什么样的员工”？你需要把你的管理原则与操守底线，清晰地让所有人知道：哪些是你非常看重的？哪些是你绝不能接受的？哪些是你的“红线”，谁碰谁就死的......

最好是也有合适的下属员工，可以“帮你”做这件事。如果某些员工非常符合你的管理风格及未来期待，那么就可以考虑该委以重任的，就大胆安排推举；该成为KP的，就大胆鼓励TA成为KP充分表现......这个时候，是需要新任管理者多一些勇气与担当精神的，要敢于“出头”，敢于做事，充分给予机会，并注意一定要说到做到，别让下属“空欢喜”一场，否则负面作用会更大！

管理者，一定是越来越离人更近！“人”是最核心的竞争资源和价值载体，管理者本身也是如此。新任经理们需要有效地度过“蜜月期”，以此可以更好地期待未来更长久的未来之路。