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“开个会也不提前发个通知，谁能知道啊？”上周销售部赵经理，因开会发言准备不充分而受到部门领导批评，感到很委屈。

会议结束后，小赵再次打开公司部门的工作群，查找该次会议会前需要完成的相关准备，结果看到了会议要求发言不少于3分钟，而且还要有数据分析。

这回赵经理感觉有些无话可说了，但还是嘟囔了一句：“三天前发个通知，光记住开会时间了，具体细节早就忙忘了，哪有工夫一遍遍爬楼，就不能会议再强调一遍吗？”

开会，往往既是会议参与者的痛，又是会议主持人的难，搞不好就会造成各种不适：

1.冗长。会上领导讲一小时，然后，员工再讲两小时，再转入相互讨论，又来一小时，结果，你说你如何，他说他怎样，要么相互捧，要么相互怼，半个工作日，没了。

2.无效。会议不准时，内容不聚焦，交流不充分，结论不清晰，唇枪舌战老半天，回头落实放一边。

3.互怼。因会前沟通不充分，会下个个是朋友，会上你我成敌人，更有甚者，拍桌而起，摔门而去，丝毫不留情面。

4.冷场。主持人抛出个话题，参会人员，你瞅我，我瞅你，谁也不愿讲第一句，实在不行，来个流水作业，依次发言，也是三言两语，应付几句，草草结束，坐等举手同意。

相信，这样的弊端，身处职场的你，也一定经历过。于是，你或许会不由地喊出一句：“这样的会，趁早别开。”

然而，有句话，“花儿，是无罪的。”同理，“会议，也是冤枉的。”会议，本身没有错，而是在于参与者不会开会，以致于使得会议带来了时间上的浪费、内容上的跑偏还有效果上的缩水等各种问题。

因而，必要的会议还是应该开的。正如冯唐在他所写的《冯唐成事心法》那本书中所提，如果想成事，请把开会作为你最喜欢的运动，修练成你最擅长的运动。

一个人想成事，很难，更多人一起成事，更难，有效的解决方法，就是要统一思想，协调行动，形成合力，而做到这一点，就必须通过开会，实现一对多沟通，达成“多人同心，其利断金”。

那么，如何高效地完成一次会议？我在《冯唐成事心法》这本书中找到了答案，关键在于构建开会的“闭合”回路，具体来讲，需先后经历三个环节：

俗话说，不打无准备之仗。开会也是如此，提及准备，最好能做到一张会序统全局。如下图：

概括来讲，就是要做到“5w”,即，what(什么主题);when(什么时候);who(谁参加);where(在哪里);why(为什么)。

将该会序提前下发后，围绕会序大体框架，所有与会人均做好相应地发言准备，必要时可以辅助课件。

需要强调的是，会前两三个小时，会议主持人要将会序再次传至工作群，一来，可以再作强调；二来，免去前期会议通知因为被其他信息淹没，出现与会人员再次爬楼翻看会议细节的麻烦。

主要控制3个卡点：第一个，时间。1）与会人员准时参加，可于开会前10分钟，在群内再发开会时间以示提醒；2）发言人员，按规定时间发言。

第二个，内容。1）对于发言人员所讲内容，可以运用白板做关键记录；2）整体会议内容形成会议纪要。

第三个，节奏。会议应设立有一定威望的主持人，当会议议题出现跑题或者被他人带偏时，要及时予以纠正，同时，参会人员不提意见建议时，要采取灵活方式，激活人员的参与热情。

最主要就是要做到会上形成的决议，明确的分工，落实的人员的会后执行情况，进行实时跟踪督导。

若遇难以克服困难，可及时反馈，若有必要，也可再召集会议，集中研究解决办法。而不能将会后形成决议的事情，因各种因素，拖拖就过去了。

如此而又简洁、实在的阐述，来自于冯唐在职场当中学习实践三个方面经验的浓缩，分别是：麦肯锡方法论、东方管理学（尤其是曾国藩智慧）和20年的管理实践。

职场里，开会是落实工作的重要手段与方式，但开一次好会，难，持续地开好会，更难。既需要主会人，全面准备，周到细致，又需要参会人积极参与，支持配合。两者良性互动，才能带来好的效果。

@职路施语，20年职场人，专注职场领域人性研究，善用多巴胺的文字，激活你内心深处的荷尔蒙。