作者丨何雯

近期，笔者密集地拜访了二十多位经销商，有一线市场的，也有二三线市场的，有省会城市的，也有县域的，有休食、调味、也有水饮品类......

在交流过程中，有一个明显感受：野蛮扩张的时代已经走过了，今天的市场、渠道、客户争夺战愈发激烈。

围绕着与各区域经销商的交流探讨，笔者将在市场走访中的所见所闻分享出来，期望能给经销商老板们带来些许启发和思考。

大城市的经销商增长难

小城市的经销商生存难

大城市与小城市的经销商，同样承受着焦虑和压力，但他们所面临的挑战各有不同。

前段时间笔者在深圳拜访的一位水饮经销商，专注于朴朴超市渠道和某一头部水饮品牌，年销售规模就能过亿。

在大城市，市场容量广阔，消费需求持续旺盛，为经销商提供了一个更容易做大规模的平台。在这样的环境下，即便专注于单一渠道或品牌，也能取得显著的成绩。

大城市经销商虽然有市场容量大的优势，但也有焦虑点。

在大城市，一些传统经销商虽然年销高达数亿甚至数十亿，但渠道结构相对不稳定。批发和KA占据了其生意的很大一部分，而批发渠道的微薄利润和KA渠道的高成本及长账期，都带着一些不确定性。

还有一些过度依赖互联网平台和渠道的经销商，虽然表面风光，但当前的增长都是基于渠道的增长，自身缺乏强有力的竞争壁垒。一旦失去平台或渠道的支持，这门生意就难做了。

除了生意结构的问题，还面临着增长的难题。

尽管他们可以通过单一渠道或品牌来获得可观的生意规模，但由于每个渠道都有精耕者，且在各自专注的渠道中具有强大的掌控力，导致经销商在全渠道覆盖的进程中，很难成功抢占其他渠道的市场，进一步扩大规模变得困难。

这是大城市经销商的焦虑点，再来看看小城市小市场经销商面临的问题。

在小城市中，经销商面对的是一个市场容量有限且竞争异常激烈的环境。尽管过去他们的业务表现不俗，但随着线上电商和零食店的兴起，市场份额受到了极大的挤压。

并且，小市场的各个系统、渠道以及经销商自身的能力，在标准化和精细化方面也存在不足。

在这种情况下，仅靠单一渠道或品牌的经营，会活得很痛苦。

这样的背景之下，只有努力抢占更多的市场份额，不仅仅是抢某一个渠道，而是要细分到每一个陈列区、每一个货架、每一个导购。

不过总的来说，高线市场经销商基于市场容量大的优势，依旧能在当下一段时间内活得还不错。

但是对小城市的经销商而言，当下面临的不是做大的问题，而是如何生存的问题。

经销商在小池塘里，要做“大鱼”

在小池塘里，经销商该如何寻找新的出路?

新经销首席内容官袁来之前的文章中就表达过一个观点，在商贸流通领域，没有所谓的小而美的生意，只有规模效应才能带来真正的竞争优势。

经销商在小池塘里，想要活下去，只有一条路径，成为“大鱼”。

如何成为“大鱼”?

这段时间，笔者也在区域市场看到了一些优秀经销商案例。做了一些总结和归纳，希望能给各位一些启发。

第一、做多渠道，消费者在哪里，就把产品卖到哪里。

在渠道碎片化的时代，消费者的购物路径多元且复杂，通常是跨多个触点和渠道进行的。这也就导致单个渠道的销售其实是在下滑的，尤其是过去只做KA、商超的经销商，销量下滑最为明显，拓展更多渠道是他们的首要任务。

经销商要围绕“如何抓住消费者”展开“围堵”，深耕下沉市场、传统小店，开发新渠道、特通渠道等进行多点触达。

举个例子，笔者在太原拜访过一位年销1.5亿的调味经销商，传统线下渠道的生意盘子在8000万左右，但他敏锐捕捉到了多渠道拓展的机会，积极布局线上电商、社区团购等渠道，年销增长近一倍。

同时，他还根据调味品的特性，将业务拓展到了更加细分的市场，比如与餐饮洁具配送公司合作、入驻物业APP，进小区展卖等。

但要注意一点，渠道拓展不是盲目开发，核心要结合现有产品和市场特性，做好判断和评估。

第二，做透门店，门店有增量，经销商才有增量。

只铺货不动销，无异于“空谈”。经销商真正的挑战在于如何帮助门店把产品卖给消费者，提高单店产出，获得持续的销量增长。

要促进动销，单纯的客情关系驱动是远远不够的。大多数人开门做生意的最终目的是赚钱，重点要通过设计终端利润结构，让客户赚到钱，生意才能得到长久发展。

比如，广西一位经销商针对门店管理提出的策略是，在定价上抬高产品价格，保证门店有足够的利润空间。同时，通过搭赠的形式，降低了门店的实际进货成本，让终端进更多货，激发门店老板成为产品促销员，主动推广产品。

当然，经销商不能局限于自身产品的管理和促销，更要拥有全局思维，帮助门店做生意，提高门店整体的经营业绩，不仅增强与客户的粘性，且能实现双方共赢。

举个例子，近年来零食连锁店对终端门店的影响很大，有休食经销商提出与门店开展联合生意计划，打造硬折扣专区。

不仅提供产品、促销物料，还提供陈列货架，并对店内的环境布置，如动线、灯光、卫生等方面进行培训优化，提高门店竞争力，共同应对新兴渠道的冲击，有效带动门店整体的销量。

第三、做宽供应链，消费者买什么产品，就卖什么产品。

在2010年前后起步的经销商，生意初期大多是跟着品牌成长的，在供小于求的时代压中一个品牌，在厂家带领下基本就能轻松做到生意增长。

但如今的市场已经变得供大于求，好产品不再稀缺，过去依赖品牌驱动的运营策略正逐渐失效，部分经销商转变思维，开始锚定某一品类，再进行品牌组合。

当经销商的优势品类在区域内已经做“透”，面临增长瓶颈时，下一步便是多品类发展，寻求新的增长点，提高抗风险能力。

第四、做强组织，用更有效的管理和激励方式，提高业务员的人效。

入行容易，做好不易，是当下快消行业中业务员的真实写照。一方面，他们需要遵循严格的作业流程，还要不断进行晨会、周会、月会等汇报事项，工作内容繁琐复杂且重复；另一方面，公司定的销量目标越来越高，不敢松懈，但整个市场消费低迷，终端就是卖不动，忙活一天下来，人累心更累。

改善业务员的处境，提高人效已经不是选择题，而是必做题。

首先，工具是辅助，不是枷锁。在走访市场时，笔者听到不少关于系统的“怨言”，业务员不仅要频繁拍照、上传、打卡、录入，还要严格按照规划路线拜访，一旦遇到突发情况，就陷入两难。不仅增加工作负担，还容易产生被“监视”的不适感，内心抵触。

因此，老板不能只盯数据，而忽视了背后的人情和人性。更多还是要思考如何激发业务员的内在动力和认同感！

其次，优化工作环节，让业务员“少干事”。安徽县城一位年销过亿的经销商，通过招聘驻地理货员，把业务员从日常的产品上架、陈列等低专业度的工作中解放出来，让他们将更多的精力投入到客情维护、市场开拓、新品推广等核心业务上。

同时，要建立业务培训机制，磨刀不误砍柴工，不定期邀请厂家来访，针对产品的卖点和促销政策展开交流与培训；内部部门主管实地带教新老业务员，陪访走店，发现问题才能解决问题。通过一系列举措，不断提高业务员专业技能，进而提高人效。

最后是薪酬绩效的制定，重点是合理、合规、合法。千人千面，薪酬绩效的制度没有千种也有百种，如何制定，核心是要结合企业当下的发展重点和业务员的自身情况，通过分好钱，最大限度激发团队战斗力。

写在最后

经销商的生意能不能做？该怎么做？这个问题，没有标准答案。

我们要客观地看待市场，不同城市、不同品类、不同规模，经销商面临的问题也是不一样的，思考的路径也必然不同。

但是有一点是确定性的，当市场进入缩量，对于经销商而言必然会面临一次洗牌，所以找到自身的护城河很重要。

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