作者丨周群

这段时间跟经销商交流，上半年的销售情况普遍不达预期，大家还是很焦虑。

市场的压力也在倒逼经销商尝试做一些改变，或是组织架构上的调整，或是薪酬绩效的改变，或是业务模式的调整，或是系统软件上的调整……

但改变的过程，确实很痛苦。

“调整了一下组织架构和薪酬绩效，业务跑了三四个。”前两天，一个经销商朋友给我分享。

甚至有经销商告诉我，员工也不支持，业务模式也迟迟没盈利，已经对自身的改变产生了动摇。

围绕着跟经销商的交流研讨，分享一下经销商在改变自身时遇到的问题和好的解决思路，期望能给经销商老板们带来思考和启发。

经销商不要被员工绑架了

在贵州跟一个经销商交流，他分享了自己面临的问题：

数字化做得不好，想换个软件，财务不同意；每天300多个订单，需要2个文员审核，想加点工资让1个人做，文员不同意；3000多万的生意，人越招越多，效率反而越来越低，想重新调整薪酬绩效，业务不同意。

为什么受到员工的阻力，就不敢调整？

经销商担心的问题是，人员一旦不稳定，生意在短时间内无法正常运转，会造成损失。这也就导致，经销商在某种程度上被员工绑架。

在转型过程中员工短期内的不适应是常态，对不适应的人，经销商要坚决一点：能力达不到可以花时间培养，但思想不能同频要坚决裁掉。

员工看重当下的利益，但经销商要看的是长期的生意发展。经销商的变革，是要在二者之间去做平衡，但一定不是妥协。

业务的薪酬不是公司给的

而是市场给的

有个经销商问我，业务员躺平不愿意多干活，该怎么办？

我反问了一下，业务员每个月工资大概多少。经销商说，每个月差不多三四千钱。

三四千块钱的工资，业务员换家商贸公司，换个工作，也一样能拿到，甚至可能超过这个工资。没有任何吸引力的工资，凭什么能让业务员干更多的事情。

很多经销商都说招人、留人难，从本质上看，就是薪酬没有给到位。

前不久，襄阳开泰张总在塔盟社群做了一个分享，当业务员薪酬高出本地同行（襄阳为例）50%，业务员撵都撵不走。

经销商只有不想分钱，没有不会分钱，想激发狼性就要多给肉吃。业务员工资本质上不是经销商给的，而是市场给的，多分的钱，一定是从市场中增长来的。

给大家分享一个区域大商的业务员工资组成：无责底薪+销售额提成+毛利额奖励+月度目标奖励+季度目标奖励+年度目标奖励+PK奖励。

业务员所有的目标、动作、过程，都是明码标价，跟玩游戏打怪升级一样，每做好一项，就有相应的收入。业务员拿多少工资，取决于能卖多少货，赚多少利润。

这样业务员的收入，完全和公司业绩挂钩，业务赚得越多，公司赚得也越多。同时，业务员的能力也在无形之中得到提升，既有销售意识，也有经营意识。

一切的生意都是以人为基础。作为老板，要培养员工的经营意识，员工的能力越强，收入越高，公司的营收和利润越好，不要吝啬分钱。

好的业务团队，和渠道一样，都是护城河。

干掉二批很难

但要降低二批的占比

二批是快消行业中比较特殊的角色，从上游或者经销商手上拿货，卖给下游终端零售店。它们不仅不受厂家管制，而且还是大品牌杀手，只要是畅销大单品，价格没有不被二批乱的。

所以二批一直都是快消厂家打压、被扁平的对象，基本上每一次渠道变革，“二批将死”的论调都会被重谈一次。

经销商，既讨厌二批，但又甩不开二批。

当经销商需要完成厂家的压货任务时，二批能帮忙快速消化任务回笼资金，但坏处在于二批没有任何忠诚度，只认价格和政策，到处找窜货。

从小店的角度看，为什么愿意从二批手上进货？

小店的诉求——货全、单品进货少、价格好、送货快。二批无疑是不错的进货方案，它们不做经销，在市场上拿货，货品足够全，覆盖的区域又小，响应速度快。

跟一些经销商朋友交流，大家普遍都清楚，依赖二批的生意一定是不健康的。但困境在于，你不给货二批也能从市场拿到货，最后痛苦的还是经销商。

经销商完全干掉二批很难，但能做的是，尽可能地减少二批在生意中的占比。终端只有掌控在自己手上，才有护城河，才有话语权。

不是不会做中小门店

而是不会管理中小门店

为什么很多经销商不愿意做中小流通门店？

首先是管理的问题。大店销量高、数量少，管理起来相对简单，几十家门店，经销商的精力和时间能顾得过来。

中小门店，单店产出低、位置分散、数量又多、又要低价，管理起来很复杂。一线业务员的节流，套取账款、费用，如果没有一整套管理体系、检核体系、制度体系，很容易被钻空子，代价太大。

所以，做中小门店，组织制度和管理制度，需要更完善、更精细化。

其次销量和价格的问题。很多经销商说中小门店销量不高，还要低价，做了不赚钱，没意义。

这里面有两个逻辑。

一是门店是不是有价值的门店，能不能卖货。如果不能卖货，就算给他供货也没有意义。

二是能卖货，但是要求价格低。

门店要低价，其实主要是在大单品上，无非就是大牌低价。很多大品牌就10个点的利润，想靠这些品牌赚钱，基本不可能。

不如直接低价给门店，获得老板的信任，通过“条件换条件”，拿到陈列和货架资源，用二三线甚至白牌来赚取利润。

小店在外面拿货，没有保障，卖不动就折在自己手上了。在价格相同的情况下，小店还是更愿意在经销商手上拿货。

不要想着赚大品牌的钱，而是要赚商品组合的钱。

分销很重要

但动销更重要

「新经销」在之前的文章提到过，经销商要具备两种核心能力，一个是分销能力，一个是动销能力。

分销能力，是经销商要做区域零售网点的深度覆盖，而不是通过批发去做分销。要清晰哪些门店是能贡献销量，哪些门店能贡献利润，能把产品精准分销到适合的门店。

在过去的十几年里，在快消厂商深度分销的影响下，很多经销商的分销能力已经逐渐建立起来了。

而动销能力，是很多经销商真正欠缺的。

在供不应求时，商品是稀缺资源，经销商只要把货铺到货架上，做做陈列、做做生动化，动销就能完成得很不错。

但在当下，市场处于供给过剩的状态，门店不缺商品，消费者不缺选择。商品铺到货架只是完成了第一步，你还要帮助门店引导消费者购买你的商品。这就是经销商需要具备的动销能力。

尽快发育出动销能力，是当下经销商非常迫切的一件事。

一方面，门店连锁化的趋势越来越明显，有实力的连锁系统都在加速去经销商化，而且有些还在扩展给系统外的终端供货。

另一方面，部分成熟的B2B平台和连锁便利系统，都开始做一件事，夫妻老婆店的门头改造，既输出货盘，还输出经营策略，赋能门店做生意。

这意味着，如果经销商不尽快发育出帮助终端卖货的能力，捆绑优质门店，未来可做的生意会越来越少。

有数字化不是目的

用好数字才是关键

经销商现在普遍都很重视数字化，也愿意在数字化上花钱，买软件上系统。但很多时候，花了钱，上了全套的软件，生意并没有多少增长。

原因很简单，有些经销商把软件用成了一个简单的进销存工具，甚至有的还把软件用成了监视工具，监督业务员工作。装了一个软件，有了数字化的“壳”，并没有真正用好数字化。

经销商用数字化工具的本质是提高效率，怎么实现提效呢？

第一个，通过软件优化业务流程，让繁琐的工作用工具进行简化，提高履约效率，并提高准确性。比如订单管理、财务管理、商品管理等等。

第二个，通过软件获取系统性的数据，帮助经销商和员工更好地做决策。比如业务数据、门店数据等，用数据辅助做决策，相应决策效率更高。

有数字化工具不是目的，真正的目的是用好数字化工具，能不能带来销售的提升，能不能做好节流。

做B2B，不是万能解药

这段时间，跟很多经销商交流，大家对做区域B2B都很认可，相当一部分经销商已经开始尝试做B2B。

强调一下，经销商做B2B确实是一门好生意，但还是要有清晰的认知，并不是所有的经销商都适合做B2B。

经销商做B2B不是转型，而是转行。

做代理生意，经销商服务的对象是品牌，是做品牌的本地化运营和覆盖，是帮品牌商做市场；做B2B，经销商服务的对象是门店，帮助门店做选品、运营和服务的。

底层的逻辑完全不一样，从单一品类全场景、全渠道进入多品类单一渠道经营，跨品类带来的运作难度系数是指数型增加。

经销商做代理的经验，很多时候不能放在B2B上。

所以，千万不要把B2B当成万能解药，在做B2B之前，做好跨行和预亏期的准备。

缩量时代，是残酷寒冷的

也是难得的机会

和一些经销商朋友交流过一个问题：市场进入缩量后，经销商未来还能有多大的生存空间？

经销商会进入淘汰赛的过程，强者更强，弱者淘汰。

在跟经销商交流中，我们发现一些区域大商并没有过得焦虑，反而会认为自身还有增长的机会。

为什么会有增长的机会？

市场进入缩量，经销商可做的生意必然是减少，但是也必然会导致商贸格局的改变。绝大多数没有护城河的经销商，会被市场淘汰，而他们的市场就是大商的增量来源。

营销专家张学军老师在朋友圈分享过一句话，缩量时代是强力清场的时代，绝大多数体感是残酷寒冷的，极少数反而欣喜异常，因为难得的大机会来了。重要的不是战胜对手，而是持续坚定地做强自己。

对经销商而言，也是如此。

2024年8月20日-22日，以“穿越缩量时代”为主题的「2024第六届中国快消品大会」将在上海隆重举行。

同期举行的还有「第三届中国快消品经销商大会」，届时十多位区域标杆经销商，将会围绕深入探讨以下话题：

缩量时代下经销商生存指南/经销商4大进化方向/B2B转型实战案例/数字化工具的应用和落地/商品管理的高效运营经验

各位有兴趣的朋友，欢迎私信咨询大会详情！

大会商务合作请联系：

陈先生 17710228831（微信同号）

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