作者丨任文青Andy
“接手家乐福，有人说我们傻，想看我们到底行不行。但我们进驻后，只用原来一半的面积，就做到之前两倍的销售额。”比优特创始人孟繁中说道。
2023年，家乐福在东北地区连续关停，接着就有比优特进驻原址，并很快创造高绩效的媒体报道，这也让这家东北地区老百姓熟知的超市品牌，被更多人所了解。
从只有80多万人口的东北小城鹤岗起步，2017年在哈尔滨设立总部，2021年总部再转入沈阳，2024年销售额将突破70亿，经过二十几年的发展，比优特已成长为东北地区规模最大的超市连锁品牌。
事实上，在超市行业，比优特创始人孟繁中一直是变革的推动者。
早在2019年，他就开始放弃传统商超的后台模式，一切围绕大型连锁超市“商品全、价格便宜”的商业逻辑展开经营。和供应商一起，为顾客提供低价格、有竞争力的商品。为了提升坪效和商品周转，创造性地实行日日配，后期他甚至砍掉超市库房，让比优特费用率从20%多一路降到现在的17%，而且还在持续优化，目标是15%。
不仅如此，孟繁中2023年开始推动建设集配仓，目前已在沈阳、济南分别建仓，未来每个仓的目标是年销1000亿。“优化和整合供应链，进货成本更低，售卖的商品销售价格更低。只有高效率、低成本，实体才有能力跟线上竞争。”孟繁中说。
前一段时间，我与孟繁中先生进行了深入交流，孟总对比优特的经营思想、当下超市行业的问题、集配仓的理念，以及行业变革的未来等都有精彩的阐述。本篇文章将我们交流的主要内容分享给你。
黑龙江鹤岗是一个煤炭工业城市，人口80多万。1996年孟繁中开始创业，做的是百媚生化妆品店，只有6平米。2002年他才开出第一家超市，取名比优特，后拓展至整个东北。
2023年比优特在东北地区有66家门店，销售额55亿，2024年将达70亿。在鹤岗当地的13家超市，年销就超过10亿。
孟总告诉我，在比优特的发展中，有两次重大转变。
第一次重大转变在2019年，也就是比优特进入哈尔滨的第三个年头，门店经营开始下滑，出现了亏损的状况。
孟繁中深入研究门店和市场，发现消费者对比优特的评价，都讲环境好、服务好、品质好，就是没人说价格好。而且，同样的商品，不仅线上便宜，小卖店卖得也比比优特便宜。
为了夺回消费者，孟繁中安排对标小卖店，调低商品售价，一次性调了4000多个单品，但其中300多单品在调价后竟出现了负毛利的情况。原因也很简单，比优特这些商品的进价，比小卖店的售价还要高。
比这个问题更严重的，是所有人都不认为这是问题。让采购谈价格，采购会有一万个理由说谈不下来。供应商说你收各种费用，我的价格肯定下不来。
“卖场、商超早几年发展起来，优势在于商品全，可以一站式自选，可是现在商超经营已经完全偏离了这个轨道。18000个SKU，只有6000个动销，这是单品多，哪是商品全！还有一站式自选，厂家出费用，就占据好位置，雇佣促销员推销。商品不是围绕消费者需求来运转，而且价格还高，这样的商超能不衰落吗？”
2019年比优特主动自我变革，孟繁中开始取消各种后台费用，要求比优特商品的采购价，不能比小卖店的采购价高。卖得不好的商品就淘汰，而不是像过去，厂家出费用就一直陈列在那里。
孟繁中说，所有人都认为，连锁超市卖场卖得贵很正常。中国的商超被一些国际大卖场带歪了，这是源头的问题。我们早先是跟这些国外品牌的老师学习，但他们自己都不行了，我们还要跟他们学吗？
除了改变后台模式，比优特还首创日日配的物流配送机制，不仅提高了商品周转率，降低了库存和人力成本，后期还因此取消了门店库房，这些都是孟繁中对传统模式深刻反思后，做出的主动变革的举措。
仓库的底层货架，看起来像是仓储店，但这其实是比优特的东北配送中心，面积17700多平米，目前有14800个SKU。
根据订单需求，配送中心每天通过周转箱将门店需要的商品配送到门店，然后工人直接补货到货架。以销定配，一天一配，量大的门店可以一天多配。
这是将门店端员工去库房取货的动作，高效率地挪到了物流配送中心。
传统商超的门店都有库房，几百平的面积不产生销售，压了大量不动销的库存，员工在里面偷懒，这是“藏污纳垢”的地方，也是极大影响超市坪效的配置。
两三千平米的超市，没有库房，这在以前是不敢想的。因为行业的老师，比如沃尔玛、家乐福，都是这样的。
孟繁中不这样想。“他们以前一个城市才几家店，一个城市怎么建配送呢？几个省建一个仓库，怎么可能日日配？可我们现在一个城市开那么多家店，为什么不能日日配？拆零配？”
比优特通过日日配，切实提升了门店的精细化管理水平。快消、百货类商品门店不需要库房，一般400-800平米的库房，被压缩至40平米左右，仅供部分生鲜商品使用。整个门店的库存下降60%，相应的员工也下降了40%左右。
比优特的变革，本质上是将传统商超经营货架的模式，转变为以消费者为核心来经营商品，这才是零售的本质。
正是有了这样的基础，比优特才有底气接手家乐福。截至目前，比优特接手了12家家乐福门店，基本上都是物业邀请过去的。“我们不是盲目扩张，投入和产出，心里还是有数的，比如去年8月份我们接手的一家店，到现在所有投入已经收回40%。”
在商超行业普遍经营困难的当下，比优特是少数的“优等生”。孟繁中一直在不同的场合，分享自己的经验，呼吁同行进行变革调整。
但孟繁中坦言，主动变革确实非常艰难。“传统模式，上游付的各种费用是主要利润来源，如果我不要了，价格是下来了，但到底能增加多少顾客？能不能把后台的损失补回来？这个账算不明白，体量越大越不敢赌。”
“很多人认为，现在是实体经济不行，市场不行，但如果这样想，你就不可能改变。”面对线上的冲击，实体经济确实遭遇一些困难，但是从比优特的经验出发，孟繁中认为不是实体经济不行，而是行业本身没做好。
作为行业的一份子，孟繁中除了分享和呼吁，还在切切实实去推动行业的变革，比如推动供应链变革的集配仓的建设。
孟总告诉我，2019年第一次转变，解决了比小卖店贵的问题。2023年10月开始的第二次转变，是跟厂家直接合作，要代理价。这也引发了集配仓的推出。
在比优特变革模式、调低价格的过程中，孟繁中发现一个问题，很多商品比优特卖的量更大，但是进价却比经销商要贵。后来他才搞清楚，在厂家的价格体系里，给到经销商的最便宜，于是他开始问厂家要代理价。
一开始很多厂家不同意，认为你比优特是KA，我就用KA价。孟繁中说我取消了传统KA的各种费用，我的量更大，凭什么我的进价要贵？
看似简单的事情，但推进不容易。
很多品牌认为这与现有的渠道政策不符，比优特内部也有反对的声音。但孟繁中态度坚决，他认为这是中国快消品行业发展的未来。
从2023年3月份开始，孟总开始联合众多连锁超市企业，成立真市美供应链管理公司，以规模优势拿下众多厂家代理权，建立“集配仓”高效地为入场连锁超市企业配货。
真市美供应链公司正在构建的一个“大经销商”，目的是让入仓企业可以将原有进价高的众多小经销商替换掉，以此大幅降低进价成本，提升企业毛利，提升入仓超市企业的盈利能力和核心竞争力。
“这是独立的供应链公司，零售商共同持股，比优特只是股东之一，负责其他渠道的小经销商也可以加入进来，成为入仓企业，真市美是可以为其他小经销商赋能的。”
建立“真市美大经销商”很多厂家是抵触的，担心与他们既有的经销网络产生冲突。但集配仓只是理顺，不是打破。“我们供货给任何商超系统前，都会征得品牌方的同意。”
事实上，如果不与其他零售商集合资源做集配仓，以比优特的体量跟厂家要代理资质会容易得多，为什么要一开始就去推集配仓？
对于很多小规模商超而言，厂家直供整车发货，会导致大量库存甚至临期，它很难去操作比优特的模式。
更重要的是，孟繁中认为，实体经济是有未来的。通过多次去日本、欧洲等地调研，做了流通和零售形态的对比，他坚信连锁超市是大有未来的，集配仓是有利于推动整个行业变革的事情。
中国市场，从厂家到消费者，价格增加了40%。
“代理商加20个点给零售商，零售商再加20个点卖给顾客。”孟繁中说，“日本零售市场是多少呢？23个点左右。”
中国的实体店为什么不行？因为线上价格有优势，加价只有33.5%。
“通过我们集配仓的模式，把实体的加价降到到26%到30%左右，这样我们的实体店就有优势了。”
商超靠出租货架、收各种费用赚钱，上游厂家付费，但最后都在成本里头。价格高不说，售卖的商品根本不是根据消费需求来的，最后消费者不愿意来。
但是大部分商超想改很难，尤其是体量不够大的，难以跟上游去谈。集配仓其实是比优特发起，推动行业去变化。
而且，这对上游品牌方也是有利的。
由于渠道网络太分散、链条太长，研发、生产、销售环节无法形成高效反馈系统，大量货物堆在经销商和零售商仓库里，这是目前产业链上游厂家面对的问题。
有了规模和数据，产供销打通，一起为消费者提供好产品，孟繁中补充道，集配仓也是推动产供销一体化的举措，对上游品牌方有巨大价值。
写在最后
很多人认为集配仓是革经销商的命，孟繁中说，其实我们只在省会和核心城市建仓，主要服务大中型连锁超市。中国地域广大，市场分层，大量的零售终端离不开经销商服务，广大经销商可以加入进来，一起共同推动流通效率的提升。
“我参加零供关系的闭门会，有零售商也有厂家，但就是没有经销商。我说这是不对的，零供关系离不开经销商的角色。我们希望和产业链的不同角色，包括经销商、品牌商一起，推动行业变革，提升商品流通效率，让实体经济获得真正的竞争力。”
文章篇幅所限，与比优特孟总交流的内容无法一一详述。2024年8月20-22日，上海，第六届中国快消品大会暨第三届中国快消品硬折扣大会&第三届中国快消品经销商大会，比优特商业集团董事长孟繁中先生确认出席并发表主题演讲——《传统商超出路与快消产业链变革》。感兴趣的朋友千万不要错过！
大会票务咨询请联系：19910791675，或扫码咨询。
扫码票务咨询
