作者丨张振宇

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

这是最好的时代，也是最坏的时代。——狄更斯

整个快消行业都极其痛苦，但至暗时刻还未到来！

毫不夸张地说，随着零售折扣化进程的深度推进，未来3-5年，三座大山会持续压垮一大批经销商，这个比例甚至超过50%。

哪三座大山？

1. 大折扣系统和厂家直接合作，绕过经销商（最多只保留经销商账期功能），生意被剥夺；

2. 传统零售系统自身生意下滑严重，动销变差，对待经销商，越拖越严重的账期问题，以及跟价折扣系统而压缩的生意空间；

3. 品牌方增长焦虑，持续给经销商压货，但终端动销又提不起来，一堆效期差的库存货需要处理。

（注：为方便阐述，文中我们把区别于折扣零售的其他零售系统，统称为传统零售系统。）

我们简单算笔账。

以前按行业惯例，食杂品类，流通+零售环节商品加倍率约是2x，其中给流通环节留的毛利基本维持15-20%，现在这个倍数干到了1.3x（折扣公司给到加盟终端占大头，自身只留8-10%毛利）。

如果传统零售系统想要货盘在终端保持同样竞争力，那至少流通环节也要干到折扣公司同样效率的毛利，硬生生的打了对折，一半生意就没了。

（注：更夸张的是，有些传统零售系统想要跟价折扣系统，但是又不能给到同样友好的账期，甚至还保留有费用。）

这还没考虑品牌渠道直接合作所剥夺的经销商的生意盘。

中国零售折扣化的帷幕已经拉开，不同以往，这次的零售变化影响会远超过去任何一次。

有两个不同以往的明显特征：1. 存量竞争时代，2. 快消行业“品牌-经销-零售”全链路环节的游戏规则都在发生变化！！

零售终端不仅在卷零售终端，也带着开始渗透上游，卷品牌方和经销商。

但从影响程度来说，经销商是这次变化中受到冲击最大的群体。

折扣零售虽然名义上是零售折扣化，但本质是流通环节的极限压缩和效率极致化。最大程度弱化的是快消行业流通体系的职能。

而这个体系恰是由百万经销商从业者所构建和维持运作的。

这也是为什么，很多经销商发现生意越来越难做，都快抗不住的原因。

流通环节游戏规则在改变：低效率的旧体制在瓦解，高效率的新秩序在建立。

但坦白说，这种在大部分经销商看来是困境的大趋势，在极少部分人眼里，是机会。

不是所有的经销商都很艰难。身边有不少大商，转型之后，生意规模反而出现大幅逆势增长。

游戏规则的改变，淘汰的往往是不适应的，至于熟悉规则的，总是大有收获。

快消硬折扣趋势下，有机会造就新一批的超级大商。

这两年生意规模有增长的大商，基本都做了几件事：

1. 服务客户转型，找到新秩序下真正优质的零售合作伙伴；

2. 组供应链联盟/平台，聚焦自己的强势货盘，和别人的强势货盘强强联合；

3. 转型发展零批模式，具备区域性对外输出供应链的能力。

（注：还有一些嗅觉灵敏的经销商，很早就加入了零食折扣和超市折扣的开店浪潮，成功转型加盟商，这些人由于身份的转变，暂不列入我们的讨论对象。）

甚至最后同区域的其他经销商扛不住了，腾出生意空间后，他们还能把这部分生意给承接下来。

展开说说里面的内在逻辑。

首先，这波零售折扣化的浪潮始于零售端，这就意味着经销商的客户，零售端，出现了一些很明显的变化。

以KA系统和BC超市为例，流量之前已经被线上分流一部分，在这波折扣零售持续截流的影响下，只会越来越惨淡。

这对合作伙伴来说无疑是痛苦的。零售是薄利润行业，流量下滑，就有风险击穿原本的门店模型。为转移风险，很有可能把更多的费用以及资金成本，转移给经销商。

轻则延长账期，占用资金；重则直接变成坏账，计提损失。

对经销商而言，生意投产比在降低，这无疑是个慢性死亡过程。

与其坐以待毙，不如另找出路。

转变思路，找新的零售客户尝试合作服务。当下这个节骨眼，什么样的合作伙伴是相对有保障的？

简单说，就是顺应折扣趋势转型，但又不具备统筹货盘能力的系统。

以零食赛道为例，对大部分经销商来说，很忙系、万辰系这种具备与厂家直接对话能力的系统，绝不是合作对象。

反而那些门店数在200家甚至100家以下的，没办法拿到同样低价的系统，会对有品类宽度及优势的经销商有很强诉求。

通过批量SKU合作的方式，整体打包同经销商采购，可以拿到相对有竞争力的供货价格。经销商单一客户服务的规模也会很可观。

但是每个经销商受限于自身原有的资源积累，货盘优势总有局限性。

存量时代的市场竞争，想要卷赢同行，只能靠优势货盘，毕竟零售客户对价格是越来越敏感了。

至于劣势货盘问题怎么克服，就是尽量不要去碰，去找那些具备差异化优势货盘的经销商合作（比如休食的经销商，找美妆、日化或者水饮的同行合作）。

这种强强联合组成的组合（有些称为联盟，有些称为平台），有两个非常明显的好处：

1. 零售客户资源复用，大家共享各自的服务系统，在原有的业务基础上做增量；

2. 更好解决零售客户的货盘统筹问题，从而帮助优化毛利结构、改善门店模型，客户谋求生存并且发展更好，能带来更大规模的业务。

经销生意构建起来的业务飞轮

对经销商而言，这种业务规模带来的直接影响便是，原本具有的货盘优势越来越明显，最终能帮助更多零售客户更好的解决货盘问题。

客户越多，货盘优势越明显，优势越明显，能帮助的客户就更多。壁垒构建，业务飞轮开始滚动。

当然，服务客户也不是唯一路径。

当货盘组成足够完善的时候，经销商自身涉足零售业务，也并非完全没有机会。

这就有了经销零售一体化。

这样去尝试创新的道理，也非常简单。

对经销商而言，如果仓库所处位置距离周边消费者相对合理，反正仓库每天运转维护也是既定成本，不如在原有基础上，想办法做增量。

在原有仓储规划的基础上，对品类进行动线设计及出入库划分，通过合作的供应链平台/联盟补充品类空缺，对C端开放。

只要价格有优势，完全可以吸引有囤货需求的本地消费者。甚至还会吸引不少周边的夫妻老婆店，主动前来采购。

这样的零批店型，对经销商而言，好处是显而易见的，在全国也已经有不少成功运作案例。

当然上述仅仅是快消硬折扣趋势下，笔者所观察到的一些经销商发生的变化。相信有更多创新迭代正在发生。

这不是中国第一次零售变革，也绝不是最后一次。快消行业的发展变化趋势是时代浪潮，不以个人意志转移。

好好做时代的弄潮儿，经销生意仍然大有可为。

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