作者丨冯瑶

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

1995年，张晓丽开始了她的经销商之旅。从2017年起，她勇敢地踏上了数字化转型的道路，先推行统仓统配，随后拓展产品和渠道，进而转型为B2B平台。如今，近三十年的经销商生涯让她积累了丰富的经验。

张晓丽现任河北承德德运供应链管理有限责任公司（以下简称承德德运）的执行总裁。通过从传统经销商向B2B平台的转型，她和她的公司成功实现了业务的数字化和规模化发展。

凭借先进的仓储物流设施和高效的运营管理，短短几年内，他们取得了显著的成绩。目前，承德德运自营商贸公司的经营规模超过1亿元，整体平台的仓配出货额超过4亿元。

“做休闲食品的经销商有一个怪圈儿，就是你不用数字化、现代化的分拣方式，年销售额很难突破8000万，”张总告诉「新经销」，“2017年之前，我们一直徘徊在8000万，到了2018年，销售额直接翻倍，达到1.5亿元。”

尽管经销商转型做B2B的案例很多，但张总坦言她目前的转型之路才走到一半。秉持着开放的心态，她愿意与更多的经销商合作交流，分享自己的经验。

为什么要做统仓统配？

承德是一个特殊的城市，由于群山环绕，配送半径非常大，最远可达250公里。此外，承德人口稀少，市区仅有30万人口，这种地广人稀的属性使得物流配送成本极高。

降低物流成本迫在眉睫。于是，2017年，承德的7家公司联合发起了统仓统配平台，张总的公司便是其中之一。他们通过仓储物流资源整合，成立了一家提供分装、配送、销售全链条服务的公司。

如今的联合仓由A区16000平米和B区28000平米的大仓组成。在B区的大仓内，有一个占地3000平米的分拣仓，配备了一条先进的分拣线，目前有3000个SKU在这条线上操作。张总表示，这个28000平米的B区大仓，只需5个库管即可完全管理。

自动化分拣线

此外，他们还自主研发了一套ERP软件，可以实现WMS（仓储管理系统）和TMS（运输管理系统）的功能，大大提升了管理效率。

对于张总而言，统仓统配平台和B2B平台的启动几乎是同步进行的。不过，如何让厂商愿意入仓并在平台上销售产品，是一个需要解决的问题。

张总表示，做这个事情，心态必须完全开放。不管是生产厂家还是经销商来合作，都可以选择他们的仓储、分拣或配送的任何一环的服务。此外，她将自己2000多家门店的资源免费开放给入驻的B2B平台商家。这个举措在2017年启动时，吸引了31家商家入驻。

商家入驻后，每个商家都有自己的账号，可以清楚地看到销售额、产品销售去向和回款金额，并在每周五进行一次分账。目前，张总的平台上已有64家经销商，其中包括10家本地厂家。一些区域型食品饮料厂家也因此受益，张总表示他们合作得很好。

在利润分配方面，他们遵循“谁贡献谁收益”的原则，即谁卖得多，谁分得多。这套仓配基础设施使得张总的B2B平台能够做到高效配送，各县区都能实现次日达。

转型B2B：如何转变？

张总从1995年开始做批发生意，最初代理的是休闲食品。2017年，她开始转型做B2B平台，当时京东新通路、阿里零售通、掌合天下、惠下单等B2B平台也在全国迅速发展。

她正式转型的标志是开始用数字化管理公司。数字化转型是大部分传统经销商面临的一大挑战，不仅需要一套系统软件，更需要在组织、管理、渠道和营销等各方面进行全面变革。张总在转型过程中也是边做边摸索。

1. 商品组织

虽然以休闲食品起家，但从2012年起，张总开始不断拓展品类，增加了饮料、酒水、调味品等，目前已有3000多SKU。现在平台上她自己商贸公司代理的产品占比80%，她的理想状态是自营产品占比降到60%。

在商品组织上，张总的策略是“别人没有的我有，别人有的我便宜”。目前，她配备了4个采购专员，选品时首先关注大品类，确保小店60%的商品自己平台都有。其次是多跑多看，每个月采购专员都要下市场，寻找和发掘新品、网红产品。

2. 人员管理

传统经销商通常由老板一人管理所有事务，而现在张总的公司设有仓配部、采购部和运营部，所有部门都用数字化管理。有了数据支持，比如订货时可以参考22年、23年的数据，避免压货，库存周转更顺畅。

数字化也使司机和业务员的管理更加轻松。以前业务员需手持大本子记录补货，现在店主可以自助下单，系统内图片、价格、说明一目了然，业务员只需携带iPad即可。

自动化拣货系统的货架，帮助员工快速找到商品

自动化分拣线的引入，大大提高了效率，减轻了劳动负荷。此前一天只能分拣最多16万的散货，现在人员减少了，效率提升，当年销售额就突破了1亿元。

3. 渠道拓展

承德有8县3区，以前张总只做市区和2个县。B2B平台上线后，分拣线的投入成本促使她拓展渠道，“一个县不做到4000万以上，上分拣线没意义”。每个县都配备了4个业务员和1个经理，拓展渠道网点。

销售考核指标根据每月情况微调，包括销售额、B2B平台下单占比、SKU、新品、陈列和毛利考核。目前小店店主自主下单占比30%，张总计划推到50%，一定要加大力度和返点，培养小店主的下单习惯。

究其原因，她发现小店主自己下单的退货率低，而业务员下单的退货率高。张总认为只有店老板自己下单，产品才能以先入为主的形式，进入店老板的意识中，这样的产品老板会主动推。而业务员下的单，店老板大多是没感觉的。

4. 区域精耕

在最初涉足B2B业务时，张总与她的合伙人有一个明确的策略：“商品可以不赚钱，但要把平台搭建好，一年做到10个亿，那么只需赚取3%的平台费就足够了。”

张总希望吸引更多的经销商跟她合作，她认为，一个区域只需要一个B2B平台就够了，但现实中要实现这一目标非常困难。以承德市场为例，张总坦言内卷非常严重，经销商之间相互压价，她现阶段只能努力将自己的价格做到最低，实施“人无我有，人有我低”的策略。

当经销商们都希望通过B2B成为“区域之王”时，残酷的竞争在所难免。一些小型经销商因为难以维持生意而主动加入张总的平台，而一些基础较好的经销商也想自建B2B平台，结果只能各凭本事。

未来展望：拓展生鲜、赋能门店

谈及未来，张总有着明确的规划和目标。

1. 拓展生鲜产品，做社区团购

目前张总的业务以To B为主，下一步计划是To C。她正在与中科商软沟通，升级访单系统，开发直播功能，赋能小店。

张总观察到，在承德70-80平米的小店，SKU达到1500个已经是极限，很难再突破。因此，她计划帮助这些小店扩展SKU，激活私域流量。无法在门店售卖的产品，可以通过小店主的社群和直播方式售卖。

这种方式既不占用小店主的资金，也不占用库存。小店主卖出的货物差价全部归他们所有，从而帮助小店卖货赚钱，更好地服务和赋能这些小店。

下一步，她还计划引进生鲜产品，将服务拓展到快递驿站和社区，通过社区团购的模式扩大业务边界。

张总认为，尽管消费者变得更加理性，消费看似降级，但人们对生活品质的要求依然在提高。她的共享仓内有一个1000平米的现代化专业冷库，非常适合生鲜和冷冻品的销售，这为她做社区团购业务打下了坚实的基础。

此外，她已经找到稳定的供应商合作伙伴，能为店主提供有竞争力的利润。对许多门店老板来说，生鲜是不可或缺的引流方式，生鲜产品的引入能进一步提升门店的服务和客户粘性。

2. 便利店+零食店

张总有与本地一些便利店合作，为其提供更深度的赋能。

对于合作的便利店，她会提供优惠折扣，降低进货价。此外，每个月还会协助门店策划活动，提供活动支持。同时，也会对门店做出要求，那就是张总公司旗下代理的所有品牌都要进店，只限品牌不限品类。

下一步，她还打算借鉴现在零食折扣店的玩法，给这些便利店做零食专区。因为有休食品类上的优势，张总认为她也能给到很低的折扣和很好的产品组合，帮助这些便利店引流获客，提升业绩。

结语

过去，经销商做得最多的是，搬运、垫资、分销。至于动不动销，靠品牌商，靠零售商，就是靠不了自己。反正压到门店，自己的任务就都完成了。

“只要压不死，就往死里压”，这是过去渠道作业的惯用手法。

而现在，越来越多的经销商开始学习零售思维，去研究货架后面的消费者、去帮下游门店运营社群、做直播；去帮门店做商品组合等等。

当前经济环境下，一方面，渠道碎片化，消费者更趋向理性，门店动销放缓；另一方面，经销商相互之间竞争大，价格内卷严重。如果一个经销商还指望把货压到门店就万事大吉了，那结果可能就会是库存越来越多，促销再大也无法撩动终端的心。

这时候，经销商的竞争由货架的抢夺，变成了消费者的抢夺。

张总在统仓统配和B2B平台建设等方面的创新实践，为转型中的经销商提供了宝贵的经验和启示。她的未来规划，包括拓展生鲜业务和赋能门店，进一步体现了她对市场需求的敏锐洞察和创新精神，这也正是传统经销商在新时代背景下，勇于变革、自我突破的生动写照。

「新经销」将继续报道更多经销商的探索故事，传递这些在时代变化中奋力前行的人的经历。希望这些报道能帮助不同阶段的经销商找到契合点，从多角度审视自己的业务，最终找到适合自己的方向。

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