作者丨张海波

“源头烂少点，门店卖快点，家里买好点！”

8月21日，乐檬联合创始人张海波先生，在第三届中国快消品硬折扣大会现场，分享演讲主题《社区零售连锁化的趋势与影响》。

乐檬自2004年成立以来，一直专注于服务水果连锁、休闲食品和生鲜超市等社区零售领域。

在这20年的发展历程中，乐檬与很多创业企业并肩前行，既见证了零食折扣鼻祖——老婆大人从岌岌无名到如今成为当地最大的零食连锁品牌，也见证了零食很忙从60多家店铺到现在拥有上万家连锁的规模。

一路走来，作为联合创始人的张海波先生，在零售连锁化领域积累了深刻的思考和独到的见解。

新经销将张总的演讲部分整理成文，分享给大家（内容有所节选）。

社区零售正在以

5-6年为一个周期变化

社区零售连锁正在以5-6年为一个周期变化。

以连锁零食店为例进行分析，2008-2012年主流零食专卖店，以良品铺子、来伊份等品牌为代表；2012-2018年主流零食量贩店，以老婆大人为代表；2018-2023主流零食折扣店，好想来、零食很忙等品牌相继崛起。

零售连锁行业的更新换代是由加盟商投资回报率的变化所驱动的。如果加盟商的投资回报率放缓，那么新店型就会出现。

店型迭代的本质是经营效率的提升。

硬折扣便是效率提升下的产物，其业务各个环节去成本，提高经营效率的经营思维，具体拆分为生产厂家去营销费用、零售企业逐步去批发商环节、门店降低销售毛利率。

一个零售连锁企业的经营成本主要分两块：一是供应链的成本，二是经营成本，这是实现硬折扣转型的两个重要课题。

零售行业就像一个动物园，每个环节都有其独特的业务形态。

无论是产品结构、店铺选址，还是经营模式的选择——比如是加盟还是直营？或是所经营的品类——是生鲜、水果还是全品类？每个环节都像动物园中的不同动物，具有其特有的属性。

零售企业更新换代，最核心优化的便是成本结构，即门店运营成本和仓储成本。

有时企业的成本结构优化会遇到瓶颈。以传统商超为例，其门店端的成本通常在20%到25%之间。

为了实现盈利，商超往往需要提高毛利率。然而，由于其他零售模式的成本结构远低于商超，加价会导致商超的处境更加艰难。

比如，采用硬折扣模式的零食折扣店，通过优化门店运营，可以将成本控制在10%到12%，综合加价率能控制在18%，留给加盟商的净利8%，如此一来，基本上加盟商在18个月内就能回本，投资回报率变快。

社区零售变化趋势——硬折扣

去年下半年起，乐檬的部分客户已经开始向硬折扣模式转型。这些客户中，既有原本经营小型连锁业态的，也有之前从事传统商超业务的。

他们的转型过程中，优化成本结构依旧围绕门店端和仓储端的两大块。

截止到目前，一些跑通硬折扣的客户，在门店端的成本控制上已经实现了6%的优化。

据数据统计，采用全国加盟模式而非局限于特定区域的连锁店，仓储成本很难压缩到1%至2%。

因此从优化仓储管理的角度，乐檬不建议，客户同时在几个省份拓展业务。

未来社区零售的门店端成本控制在6-8个点成本，是标准化规则。

假设一个社区或街区现有10家零售门店，未来可能会有3家因成本无法控制在6-8%之间而被淘汰。

剩下的7家门店将面临两极分化的局面。其中，3家可能会被连锁品牌商接管。另外4家门店，可能会由新型经销商——配销商来服务。

连锁经营的精髓在于复制成功的店型，而不仅仅是销售商品。一些企业多年只能开20到30家店，因为他们没有意识到这一点。

真正的连锁巨头，如每月新增千家店铺的企业，他们销售的是经过验证的商业模式、标准化的店型。

想要实现折扣转型和快速增长的企业，需要将卖商品思维转变为卖店型思维。

如何卖好连锁店型？

连锁化发展，分三大要素以及四个阶段。

三大要素，分别是货、人、店铺。

四个发展阶段，即连锁化演进的节点。

起步阶段：0-20家

连锁店铺起步阶段，摸索出可复制的店型至关重要，直接影响到投资回报率。投资回报率与人员成本、租金、商品损耗等因素紧密相关。

例如，生鲜品类虽能引流，但高损耗、对人员要求高，在没有形成规模之前很难控制成本，不适合起步阶段。

因此，在门店数量和规模尚未达到一定水平时，优化店型，实现6%到8%的成本控制点，是这个阶段的关键任务。

第二阶段：20-100家

进入发展的第二阶段，零售企业需要构建专业的销售团队，专注于加盟拓展和招商工作。拥有一个成熟的招商体系和拓展团队，以及完善的加盟商服务体系至关重要。

这一阶段，企业已从单纯的商品销售转变为销售店铺模式，因此必须建立起相应的组织架构来支持这种转变。

第三阶段：100-500家

在零售连锁发展的第三个阶段，企业通常已经拥有一两百个门店，这时企业有能力减少中间环节，直接与生产基地或厂家合作。

这一阶段的另一个重点是提高二店率，即鼓励加盟商开设更多的分店。

对于管理方来说，拥有100家店并不需要100个不同的加盟商，而是更倾向于有10个加盟商，每个加盟商拥有10家店。

这样不仅可以降低运营管理成本，而且可以提高加盟商的忠诚度和合作意愿。

此外，如果一家店能给加盟商带来40万的利润，而毛利率是6%，那么当加盟商拥有6家店时，我们可以通过调整加价率或利润，鼓励加盟商接受稍低的利润。

例如从400万降到350万，甚至320万。这是因为加盟商更关心的是投资的安全性，而不是利润率的微小差异。

如果加盟商在一个区域内拥有10家店，这不仅意味着其他品牌难以进入，也代表着他们的投资是安全的。

因此，他们可能愿意牺牲一些利润，以换取长期的安全和稳定。这种策略使得头部企业能够不断降低门店的加价率，同时保持加盟商的满意度和忠诚度。

第四阶段：500-1000家

进入第四阶段，零售连锁企业，比如零食行业的头部企业，正以迅猛的速度扩张，抢占市场的关键位置。

战争越到最后，地理位置优越的店铺越成为珍贵的稀缺资源。

源头烂少点

门店卖快点，家里买好点！

乐檬自成立以来，一直专注于服务零售商，但两年前开始构建经销商系统。

乐檬发现，随着社区零售的演变，传统的夫妻店需要降低成本结构至6%到8%。为此，他们需要品类服务商的帮助，以优化运营。

在零售业的转型中，一些品牌如零食很忙、好想来等，已经从单纯的产品销售转变为销售整个店铺模式。

传统经销商，原本只是代理厂家产品，现在需要转型，从单纯卖货转变为提供整体的货盘解决方案。这包括提高运营能力、组织能力、库存周转效率以及到店服务能力。

同时，经销商还需要关注门店的动销情况，包括引流品、利润品的策略，新品的上市时机，以及社区关注的价格点。

这些服务都由配销商提供，他们负责整合运营和销售，以支持夫妻店对抗连锁品牌的竞争。

在数字化方面，连锁零售企业过去在采购和商品设计上使用的解决方案，同样可以复用并提供给配销商，帮助他们实现数字化转型，提高服务效率。

在北美，许多大型的品类服务商实际上扮演着配销商的角色。未来社区零售业的发展将主要依靠两种模式：一是连锁企业总部提供的服务；二是专业的配销商服务。

乐檬，作为拥有20年数字化管理经验的公司，肩负着将这一经验带给经销商的责任和使命。

乐檬有一个梦想：希望通过我们的努力，为中国的食品和农产品行业贡献力量，目标是做到源头烂少点 ，门店卖快点 ，家里买好点！