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“这个会你就不用参加了，我会把结果告诉你的。”当时正准备参会的任正非，听到时任技术部门负责人郑宝用的这种带有“逐客令”味道的话语，非但没有反感，却微笑着转身离开了会场。
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这一场景出现在1993年的某一天，时任技术部门的负责人郑宝用，准备在部门内部召开一次重要的研发项目立项评审会，任正非也闻讯而来。
由于在技术与产品研发方面，郑宝用的研究与把控要比任正非强很多，可以说，拥有绝对的发言权。鉴于此，任正非则给了郑宝用在该领域的决策权。
在此情况下，会前任正非的出现与加入，郑宝用则觉得有些多此一举，而且也在一定程度上占用并分散了任总的时间与精力，实属没有必要，便给他来了一道“闭门羹”。见到此景，任正非自然也是心领神会，“识趣”地离开了。
事实证明，任正非这种及时分享权力的做法使得郑宝用的才能得到了最大化的发挥。1995年，华为公司技术领域不断取得进步，完成了“农村包围城市”的战略目标，很快就在技术方面成了国内同行业中的领先者。
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对于华为而言，人才作用的发挥不在于突显英雄主义，而是体现出强烈的群体印记。而那次任正非的抽身离开，正是淡化其个人说了算、去英雄化，注重发挥集体力量的一个鲜明体现。
一家团队，人才并非是核心竞争力，而如何使人才的才能得到充分、彻底地发挥，从而使整个团队达成同频共振，集体发力，才是真正强大的核心竞争力。
无论在职场，还是其他领域，你或许会有这样的体会：有时的强强联合，不一定能做到更强，反而会因彼此互相牵绊，一方能力被抑制，导致整体实力受损。而只有强强融合，各自都有发挥作用的舞台，互不干扰，彼此呼应，才能实现“力出一孔，利出一孔”。
显然，相互合作才能实现团队营利最大化。打造一个团结协作的团队，远比个人的努力奋斗更加重要。
那么，对于一家团队，究竟该如何整合单个资源，使得团队迸发出强大的合力呢？长期致力于研究华为内部创新和工作机制的资深高管培训师黄继伟，在《华为工作法》这本书当中概括为4个方面：
有句话，让懂教育的人去办教育。专人专用，什么人做什么事，既是对专业人员才能的一种尊重，也是团队集体发挥作用的前提。
任何一个管理者，都不可能做到各个领域皆是专家与大拿，总有一些盲点，也有一些不擅长的地方。此时，若自恃位高权重，而以权代法，给出的建议，哪怕是简单的一两句外行话，也会使该领域的专业人士受到影响而变得“不专业”，对工作质量与效率产生冲击。
最佳的办法就是让专业人士去独自处理专业的事情。比如，技术能力强的，就授权让他负责技术研发，精通财务的，就安排他去管理财务等等，当把每一份权力释放到每一位专业人才身上，整体的效力才会形成。
对此，华为归结为两点：一是做自己的本职工作，专注本职，不花太多时间做其他事，更不做其他人要做的事。二是将自己的本职工作做到更加出色，把自己的工作做精做透，让自己的工作价值尽量最大化。
华为公司能发展为世界级的公司，就在于每一位员工都能各司其职，在各自工作中走出的一小步，成就了整个公司发展的一大步。
马斯洛需求层次理论指出，自我实现需求是最高需求。具体体现形式可以为工作上的被认可，建议上的被采纳，还有价值上的被“利用”等等。
对此，华为在事关员工切身利益重大时，会让更多人参与进来，提想法与建议，来丰富与完善最终决策的形成，使其更趋合理，甚至变得完美。
比如，任正非一直提倡的“工者有其股”的理念，多年来，一直在稀释自己的股权，乃至将个人的有股份控制在1.42%左右，而其余的98.58%的股份被分给了华为的管理者和员工。
除此之外，华为公司在工作分配上，也做到尽量安排员工在合适的岗位上工作，确保员工不会产生不适感，让每一个员工都能够参与团队项目，提升他们的团队合作意识。
如此种种民主举措，使得全体华为员工形成了强大而持久的归属感、荣誉感和责任感。所有人都觉得自己就是团队中的一分子，纵使遇到枯燥无味、难度很大的工作，只要公司所需，加班加点也要完成。努力工作，拒绝懈怠，成为员工的一种行动自觉。
简而言之，只有团队真正视成员为团队的一分子时，成员也才会真正的做到以团队、集体利益为先，做到互相成全，相得益彰。
华为公司在发展初期也曾采取过高度中央集权的管理模式，当时的任正非拥有绝对的权力。有一次，他的一道命令，让几千名销售人员，几天之内赶到河南报到。
这一权力高度集中的管理模式，虽然当时对人事管控、资源调配等，起到了很大的推动作用，但也让任正非意识到这种独裁管理，无疑会对效率产生最大的破坏，一旦出现一次失误，很容易对公司的全局工作造成硬伤，有时甚至是致命的。
对此，从2010年开始，华为推出董事会领导下的轮值CEO制度，就是防止公司的命运与成功系在某一个人身上。这种放权与分权的措施，使得华为公司的管理水平呈现出一个新的高度，很快形成了独具特色的管理体制。
事实证明，只有平衡管理者与员工的权力，团队才能形成一个健康的良性的权力循环系统，每名员工才能有效使用手中权力，按照自己的思路与想法做事情。
而当团队由纯粹的个人管理模式变成大家共同管理模式时，整个团队才能齐心协力，协调一致地运营，而不致于顾此失彼，应接不暇。
任正非曾说过这样一句话，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”旨在告诉员工，身在华为，不管谁胜了，都是大家的胜利，我们一起庆祝。同样，不管谁败了，也是大家的失败，必须拼死相救。
团结一致，相互支援的企业文化在公司逐渐形成。而在做好公司内部团结合作方面，华为主要坚持三条原则：
首先，相互帮助而非相互利用。是诚心诚意的协作，而不是利益交换。对于彼此的价值，有则帮，无则闪，肯定不行。
其次，寻求互补远离互悖。在于实现最优化的配置，产生“1+1＞2”的效果。而不能不加选择，产生负面效应。
再次，做到同目标同方向。既拥有共同的目标，又保持共同的奋斗方向，真正形成合力，保持行动的统一性和协调性。
有人这样描述华为公司：“他们的营销能力很难被超越。”而华为人的成功依靠的就是团队合作与群体行动，而这也是任何人想要获得成功的必要条件。
《华为工作法》一书立足于华为发展过程的实例，华为人的经验和任正非本人的内部演讲，层层讲透华为的目标管理、工作执行、工作原则等诸多方面，让你直抵工作的本质与精髓。
@职路施语，20年职场人，20年真心话，为你解析职场真相。
