东北+鹤岗+超市+中年男人，这看上去完全不像是一个有发展性的组合，然而从中却诞生了“关外一雄”——比优特，人称“东北胖东来”，在2022全国超市百强中排名第34位。

如果说胖东来是难以复制的商业神话，那么比优特就是可借鉴的地方模板。比优特为何能在逆境中逆流而上？它与胖东来又有何不同？这背后的商业逻辑值得深入探究。

近年来，整个商超行业面临着严峻挑战，节节败退，然而比优特却如一股清流，年均销售增速保持在 20% 以上。

它盘活家乐福、接手沃尔玛，一年销售额达 50 亿，从鹤岗一路拓展到哈尔滨，进而打入辽宁，随着经营范围的扩大，其口号也升级为 “东北人的家庭采购员” 。

在探讨比优特的成功秘诀时，不得不提 “频效” 这一概念。

简单来说，频效就是门店每平方米面积产出的效益，这个数字越高，说明经营情况越好。2021 年，比优特的频效高达每月 2500 元，换算成年均每平方米 3 万元。对比盒马的 2.2 万元每平方米和全国平均的 1.4 万元每平方米，比优特的优势一目了然。

比优特能取得如此高的频效，离不开创始人孟凡忠的大胆革新。

传统商超行业属于微利领域，像行业巨头沃尔玛的净利率也不到 5%。从进货、上架到销售，传统商超的盈利很大程度依赖于层层盘剥的促销费、上架费、进场费等，超市从供应商处获取的利润有时高达 50%-70%。这些费用支撑着永辉等商超的房地产投资和大规模扩张。

但比优特却反其道而行之。走进比优特的门店，最直观的感受就是开阔。

正对大门的黄金点位，不是一排排货架和狭窄通道，而是一个个由特价商品组成的地堆。这种布局看似放弃了部分产品的上架费，实则是将经营重心放在了动销上。

对于超市而言，动销就是通过各种营销手段拉动销售，提高单店业绩；对于消费者来说，就是让超市变得更好逛、更好买。孟凡忠认为，没有动销的商品只是广告陈列。在其他超市还在为了上架费堆积卖不出去的商品时，比优特坚决不让这类商品占用空间。

正是凭借这种以消费者为导向的差异化营销观念，比优特在社区团购冲击、众多超市倒闭或面临危机时，成功穿越市场周期。

光有创新的营销理念还不够，比优特的成功还得益于在降本增效方面的努力。

2019 年，比优特曾遭遇连续半年的销量下滑，原因是其商品价格高于其他小卖部。供应商针对大卖场和小卖部采用不同的供货价体系，以方便面为例，比优特拿到的价格虽和麦德龙、大润发等大卖场一样，但却比小卖部贵 5 毛钱。

面对这种情况，孟凡忠采取了一系列雷霆手段。

一方面，他借鉴胖东来的联合采购模式，联手友商，入股成立供应链管理公司，自己成为大经销商。通过这种方式，比优特的采购价格大幅下降，仅比同行平均供货价低 15 个百分点，成功下调了 4000 多个单品的价格。

另一方面，比优特在库存管理上进行了重大变革。建立超市行业的城市共享仓，采用日日配的方式，将门店的库存面积从 500 平砍到三四十平。不仅降低了库存成本，还提高了资金周转效率，把之前浪费的品效补了回来。

然而，比优特并非完美无缺。与胖东来倡导的 “爱与自由” 不同，比优特在人效管控上更为严格。缩小门店办公室面积，启用小 10 公里或上货模式，将单店自有员工数量从 120 人降至 80 人，并且通过每天播送新闻联播进行思想宣贯。

虽然平均人效比行业高出 50%，但这种高强度的管理模式背后，是对扩张和生存的紧张感。

在当前竞争激烈的市场环境下，比优特也面临着诸多挑战。虽然它在东三省取得了巨大成功，但能否走出东北市场，走向全国，仍是未知数。与此同时，盒马的下沉产品线河马 NB 在江浙沪地区大展拳脚，辛巴新选也涉足商超领域。

这些新的竞争对手，无疑会给比优特未来的发展带来更大的压力。

比优特为地方商超的发展提供了一种切实可行的模式。它通过聚焦动销和降本增效，在逆境中实现了崛起。但在未来的发展中，它需要不断突破自身局限，应对新的挑战，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

比优特的故事，不仅是一个企业的成功历程，更是整个商超行业在变革时代的生动写照，值得每一位关注商业发展的人士深入思考。

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