现代管理学之父彼得·德鲁克说：在企业内部，只有成本。这个金句，更是被有一定组织规模的互联网企业，奉为圭臬。

在5月18日发布季报的同时，阿里宣布了所有业务集团董事会成员名单以及部分业务集团的上市和融资计划。这也意味着，自3月38日以来，阿里巴巴进行的“1+6+N”组织架构调整，也在50天之后尘埃落定，而阿里成立以来最重大的一次组织改革，也告一段落。

从此，阿里巴巴从大集团转向控股公司，由6位CEO负责各个板块的业务，而各个业务集团将能以更敏捷的姿态，独立面对市场竞争。从阿里巴巴组织变革的大动作不难看出，体量庞大的独角兽企业阿里巴巴集团，正在进入企业内部经营管理降本增效、精细化运营的关键时期。实际上，近年做出类似改变的，并非只有阿里巴巴，百度、腾讯、字节跳动等大厂几乎无一缺席。

而在阿里变阵成为行业样板的同时，互联网巨头之间的角逐，风向也在悄然改变：昔日注意力十分集中的外部流量、用户之争，已经转向了内部组织力量的对抗。而巨头之间的下一局对垒，也将会因为刀刃一致向内，而变得更加精彩。

巨头都在共同经历业务模式巨变

近年来，随着消费互联网的发展日渐成熟，产业互联网的时代大潮来临，传统产业进行数字化、智能化转型也刻不容缓。

春江水暖鸭先知。各大头部互联网平台身处战场“前线”，自然也率先看到了未来。据观察，在时代大势之下，互联网头部企业的战略重心，也随之发生转移。

例如，这类企业由过去追求流量、用户、营收、利润的数据增长，转向了追求创新业务的增长，以及更高质量的稳健增长。以目前相对成熟的电商平台为例。2022年双11，最引人注目的一个变化在于，身为主要参与者的天猫与京东，并未像往年一样公布最终成交额。

实际上，在电商行业进入存量市场竞争的时代，电商平台更新战略与理念，集中精力提升购物体验，企业获得更高质量的、可持续的增长，确实远比晒成绩单更有意义。

与此同时，巨头企业也同时在经历着由关注基本盘增长，转向关注第二增长曲线的巨变。如前文所述，电商平台逐渐淡化成交额、回归商业的本质，便是有力的印证之一。

除此以外，我们能明显感觉到，随着互联网巨头在创新业务上不断加码，其第二增长曲线也逐渐羽翼渐丰，甚至成为这类企业的中流砥柱。

例如，过去撑起百度业绩大盘的移动生态，如今只是百度的基本盘，其人工智能、自动驾驶等相关业务已经成名副其实第二增长曲线。据百度最新财报数据显示，其非广告收入已接近30%，而且增势十分强劲，未来十分可期。

而传统电商赛道的王者阿里巴巴，也逐渐将其战略目标由其核心电商业务转向了云计算、海外市场，甚至阿里云成为至今仍是国内市场份额第一、唯一实现正向盈利的云服务厂商。

作为BAT（百度、阿里、腾讯三者合称）之一的腾讯，也不例外。早年，腾讯通过QQ、微信打下了江山，并延伸出小程序、公众号等基于微信生态的新平台、新产品。而在短视频时代来临后，腾讯也推出了视频号，并在短短几年时间内快速崛起。

据最新数据，微信视频号用户规模达到8.13亿，甚至远超具有先发优势的抖音、快手。随着腾讯视频号的用户量增长，其商业化也不断加速，腾讯甚至有All in短视频的架势。

无独有偶，依靠自媒体平台今日头条快速崛起的字节跳动，也凭借其早年提出的“信息找人”模式、超前的大数据匹配算法，从而打开了流量的阀门，并依靠抖音等核心产品成为互联网界的新贵。如今，字节跳动更是直接将其香港公司更名为抖音集团，冲击资本市场。

由此可见，互联网巨头虽然都在经历巨变，最终却殊途同归，都不约而同地踏入了平台生态化同一条河流。如在云计算赛道，BAT虽然出发时间不同，但却均未缺席，并拥有一席之地。

这也就足以说明，虽然在云计算领域入局有先后、产品有优劣，但是决定全新行业格局的，已不再单纯是某个业务板块的营收体量、用户规模，而是谁的商业生态更加天衣无缝、固若金汤。

刀刃向内，去粗取精

随着互联网巨头企业的不断壮大，企业内部组织也日渐庞大与臃肿，过去的层级式管理模式，显然已经不再适应时代的需求。

众所周知，过去的层级式管理，粗放式运营，是企业处于高速发展期，为了提高执行力、推进速度而采用的一种常见的管理方式。而彼时在信息化方面，企业ERP系统、协同办公条件等并不成熟，也亟待变革。例如前文提及的阿里巴巴细分业务板块、单独任命6名CEO，便是阿里巴巴走向精细化运营的印证。

实际上，腾讯、字节跳动这种注重产品的企业，也将其产品研发，如同工业化生产一般的进行流水作业，并在内部开展赛马机制，因此才有如今的抖音、视频号脱颖而出，成为国民级应用。

实际上，腾讯在视频号成功布局前，对视频类的产品一直抱着一种执念，因此单独开发的多款视频产品都相继折戟、屡战屡败。最终基于微信研发的视频号，也是在赛马机制中领先其他产品，因此也获得了企业内部更大的资源支持，也得以成为“一将功成万骨枯”的鲜有“幸存者”。

据分析，大厂开始不约而同刀刃向内，是生产力与生产关系深刻博弈的结果。按照马克思理论，生产力决定生产关系，生产关系要适应生产力的发展。这些年，大厂在组织变革方面动作频频，也足以说明，企业进行生产关系变革，提升生产力正在成为业界共识。

例如，除了阿里巴巴自年初进行组织架构大调整以外，2021年5月，字节跳动CEO梁汝波在履新后第一次论坛演讲中，关注的话题是聚焦10万人的组织如何保持活力。而小米CEO雷军在公司成立11周年之际开启的最大规模校招演讲中，强调开始“大规模、系统性培养纯血小米人”。

实际上，互联网企业升级转型，都将目标转向了企业内部，并非偶然。一方面，是互联网从过去PC端到移动端、再到产业端的智能化转型趋势在推动，提升生产力、改进生产关系成为必然。

另一方面，外部竞争日趋激烈，赛道日渐逼仄，即使是头部互联网企业，也因为增长遇到瓶颈、企业经营管理成本过高，而不得不选择降本增效、开源节流，来提升生存能力、核心竞争力。而巨头企业在下一个棋局上的对垒，主战场将是企业内部的经营管理，谁能依靠优秀的组织做得更加精细，谁也将更加具有竞争力。

互联网大厂组织未来发展的若干可能

对于互联网大厂未来的组织形态，很多专业人士进行了分析预测。较为一致的观点是，这类企业将会按照其发展阶段，打造智能型、未来型、积木型的组织。虽然不同的组织形式，各有优劣。但是目的都是以协同管理效率提升为主。

而具体以哪种形式为主，处于成熟期与成长期的企业或许会有不同的选择，甚至会多种组织形式并重、灵活组合与应用。

例如，智能组织的出现和演进，是数字化时代业务模式创新的必然结果。以百度为例，据了解，自百度实行OKR制度以来，从CEO到每一个总监，都要求其中有一个O是关于组织能力的。在百度的理念里，没有相应的组织能力，就不能够制定正确的战略路径。

字节跳动是未来型组织的提出者，不过，但是对于具体的组织形态，字节跳动却并没有明确的界定。据称，其强调扁平化的组织结构，弱化管理层级和职务，成员自驱动，几乎没有边界。运作主要依托于“基于信任的文化、弱化的管理边界”以及“整合的数字化工具”。

京东则是积木型组织的践行者。2017年底，刘强东在京东内部发出的一封邮件中，宣布京东正式确立了无界零售的战略，同时，京东需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。

尽管各大巨头的组织形式不同，但是本质上也就是围绕如何更高效、更敏捷地解决生产力和生产关系问题而展开。只是，大集团、小裂变的态势出现，并非偶然。这些组织形式也并非完美无缺。例如经典的阿米巴模式，也被很多企业奉为经典。

但是人们对于阿米巴模式的理解，也是见仁见智。此前，小米就经常宣扬自己是阿米巴模式。不过，小米在大肆扩张产品线的同时，也投资布局生态链企业，将其触角伸向了公司以外，也导致其阿米巴模式受到系列争议。因为据了解，阿米巴经营战略强调把大企业化为小企业，能够让企业保持大企业规模优势的同时具备小企业的灵活性，而不是将其上升至资本层面及企业以外。

实际上，小米并没有因为布局生态链企业，而影响其践行阿米巴模式。相反，其通过内部股权激励、鼓励内部创业、小公司裂变，因此才形成了蚂蚁搬家式的高速发展态势，因此其模式也不乏大量拥趸。

据观察，大公司通过裂变小公司、小组织的方式发展，有利于将过度集中的中央权力下放到基层、“地方”，让组织更高效地运转。在阿里巴巴、字节跳动、腾讯等头部企业的带动下，小而美的敏捷性组织，就如同自媒体时代来临时的个体崛起一样，正在成为一种趋势。正如一些经济学家预测，未来将是一个大企业、小团队获胜的时代。

结语

话说天下大势，合久必分，分久必合。互联网大厂的组织架构也是如此。但是万变不离其宗，归根结底皆是因为时势的变化。正所谓，此一时彼一时。外部经济环境的变幻莫测，倒逼企业需要具备有灵活应对不确定性、关键时期华丽变身的灵敏度，也要具备快速转型、变阵的基本功。

而对于规模庞大的互联网巨头企业而言，更是如此。无论环境如何变化，这个世界有多少不确定性，一旦这种阵仗形成，就如同诸葛孔明的八卦阵，易守难攻。而由此形成的企业护城河，便可以固若金汤。反之，再高的企业商业大厦，恐怕也如同空中之楼阁，随时面临大厦将倾的命运。

诶多句嘴：企业太大了就自然会遇到一些神奇的压力，不过阿里是幸运的，掌舵人是清醒的。自己体面，还是别人帮你体面是不一样的。愿我辈继续踏浪前行！

作者：四少

编辑：尼克

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