相对于TO C，面向个人消费者的消费场景，TO B企业客户的购买行为理性得多，如果客户本身没有需求，即便销售如何推销，也很难发生交易。

因此在企业消费场景里，一定要先明白“有买才有卖”，即了解客户的整个购买行为是如何发生的，销售再稍加影响，就能够促进销售并赢单。

以下总结了与客户购买行为有关的4个问题为：

1、企业客户买什么？业务目标、需求、痛点

2、客户为什么要买？动机

3、客户有没有能力买？预算、成本

4、客户怎样决定买谁（你）的？决策流程

通过挖掘这些问题的各种“答案”，我们可以在不同程度上发现和购买有关的原因、内容、条件和方法，了解和引导得越多、越成功。

通常情况下，企业客户购买的产品或服务通常与其业务相关，即业务驱动。

但也不排除其他例外。

不过，在很多企业老板的眼里，其实购买的东西会简单粗暴地分为两类：赚钱还是花钱类。

所谓“赚钱”，指的是花钱所买的东西会帮助企业赚更多的钱，如生产设备、原材料等。

“花钱”，指的是并不能直接帮助企业赚钱的支出，例如行政、人力资源、财务、办公费用等。

在任何时候，企业都会将“赚钱”放在最高优先级的位置，而且对其质量的要求更高。

销售人员需要清晰地认识到自己所卖的东西属于哪类。

假如你卖的东西属于“花钱”的支出，如何让它在老板心中变成一个“赚钱”的支出，或者将其看作一个战略投资，自然也变成销售人员可以在客户痛点和需要挖掘过程中努力的方向之一。

业务目标是起点。

企业的购买行为不外乎两种情况，要么是替企业建立或补足欠缺的某种能力（如购买生产原料、设备、研发、IT工具设备等），要么是去做一些企业不愿意做或做不来的事情（如差旅订座、办公室服务外包等）。

总之，企业购买行为一定是为了解决某种业务问题，或者达成某个业务目的。

越是金额大的购买，销售越需要了解企业的短、中和长期业务目标。

企业的任何层次的购买，都可以和它的既定业务目标产生关联（不管是为了增产、扩收、提升效率，还是提高市场占有率，否则企业就没把钱花在点子上）。

能够关联到业务目标，就表示所购买的东西的价值是可以衡量的。

因此，销售需要将自身的产品和服务和客户的业务目标清楚而紧密地关联在一起。

关联度越高，离成功就更近了一步。

其次，重锤业务痛点。

业务痛点指的是，为了完成某个既定的业务目标，客户会制定相应的策略和行动计划，推行策略和行动的时候，客户往往会因自身的问题或“短板”导致无法达成目标，这便出现了所谓的业务痛点（Business Pain Points）。

只要这些痛点足够“疼”，客户便会做出相应的措施或行动。

销售的工作，就是要尽量挖掘痛点，而且要通过对客户的了解，把痛点的“疼”阐述清楚，让客户感同身受。

另一方面，引导业务需求。

业务需要是源于客户自身的不足（痛点）而产生的一种渴望状态，它只有在痛点被客户充分认知和感觉时才会形成。

从理论上来说，痛点会让企业客户觉得“疼”或“不舒服”，但是很多时候客户会选择“忍受”，以一己之力解决问题。

就好像我们感冒了，开始总想靠抵抗力扛一下，等到病情没有好转才会决定去看医生。

时间久了，有些客户甚至对痛点习以为常，甚至失去了“疼”和“不舒服”的感觉。

也有时候，客户虽然觉得“不舒服”，却不知道这原来是某个业务目标的痛点，因而对这种痛点不予以重视。

当类似情况出现时，就需要其他人（销售人员）的助力和分析建议，把痛点变成需要，让客户不再忽视“不舒服”的感觉。

聪明的销售人员也会做出适当的引导，让客户认识到单凭客户内部的力量解决不了问题，从而产生外部需要。

客户的购买能力取决于其经济状况和财务预算。

在成本预算上，越来越多的企业在采购之前会考虑”总体拥有成本“。

MBA智库-百科

即除了在第一次获得产品/服务时金钱上的支付能力和成本外，还有当时实施/部署和使用该产品/服务所需要具备的各种能力。

举个例子，企业购买一款拓客软件，除了软件本身的成本外，还会考虑实施该软件所需的专业服务费用、培训费用、以及必要的硬件和基础设施支持等相关成本。

此外，还有考虑是否具备相应的技术能力和人员配备来管理、操作和维护该软件，以确保其有效运作。

不过现阶段都是采用saas服务，大幅降低了客户的总体拥有成本。

比如快启提供的智能销售服务云即为saas平台，企业只需通过网络注册使用帐号并在自己设备上进行一些简单的设置，即可以启用所需的软件服务以及通过互联网使用共享的基础设备。

此外，由SaaS厂商负责全面应用的维护，则意味着在硬件、软件和相关管理员方面，企业无需付出额外的维护成本。

不过，对于销售人员来说，它提供了更多的竞争手段。

比如，销售人员为了刺激客户的需要和需求，也可以通过比较“整体拥有成本”，让客户看到销售人员的解决方案相比客户现行方法的提升和优化。

最后是预算。

无论是以什么方式购买，企业都有它相应的预算制度。

以不同方式采购，预算来源也会不同。

举个例子，如果一套产品或服务“一次性购买”的金额较大，很可能会需要经过资本项目类的支出预算，而这种预算通常都单列于各个部门的支出预算外，由财务部门统一管理。

有没有预算是一回事，能不能花是另一回事，这种预算的审批通常十分严格，甚至需要董事会的批准。

另一方面，类似“按需计费”和“订阅模式”的，大多是通过部门的费用支付，因此从预算角度，很可能是以部门为主。我们都说优秀的销售人员天生有着灵敏的嗅觉，对钱的来源特别敏感，知道哪里有预算。

不过前提是，他得了解客户预算的管理制度。

有目标、痛点和需要，也有支付能力、部署/实施能力和使用能力，接下来它就要决定买什么（具体需求）和买谁的。

上文提过，如果没有销售人员的影响，企业会根据自己的判断去决定通过什么方式解决它的需要。

到底是把产品买回来自己安装、部署用起来？

还是直接买使用权的服务？

到底是一次付清，还是通过其他的付款业务模式？又或者是“先忍一忍”，什么都不做。

一旦企业决定购买外来的帮助和制定采购方向，具体的需求就宣告形成。接下来企业就要决定到底买谁的产品/服务，这也是一般销售人员认为最需要花时间的地方。

要更好地影响客户“向谁买”，销售人员自然需要更好地了解客户的决策流程，也就是该企业按照什么步骤，由谁（部门和职位），以什么准则和决策机制去决定与谁合作。

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以上内容参考整理自书《B2B销售原理与实践》 张烈生