劳动法律师与变革管理系列文章（三）：从有效沟通的角度看组织中的对抗与合作 | 大成·实践指南 以下内容转载自：威科先行劳动法库，作者罗欣、江苗、苗雨荔、张茜、李瑜 在变革管理项目中，劳动合同的变更和解除事宜恐怕是难以避免的，但无论是基于自身的思维惯性，抑或为留任提供正当性支持，相当一部分受影响的员工对即将改变其任职状态的变更和解除是不接受的，并表现出积极或者消极对抗。 纵然变革项目多数是“自上而下”的，但在缺乏“自下而上”的共识和配合时，仅仅靠“强压”是无效的，反而可能会激起组织内部的“反作用力”。合作的意愿，特别是来自于对抗方的合作（因为他们也是利益相关方），是非常重要的，需要且仅能通过沟通来确保。此种场景下的沟通，不仅仅是倾听和说服，更在于经办人员自身的认知状态和情绪管控。 一 变革管理沟通场景下的法律逻辑 在变革管理中，员工们对于“改变”的“抵触”将是相关管理策略或措施所遭遇的最大的挑战；但泛泛地指责这种“抵触”源自于员工们单纯地不认可变革或不接受改变却稍嫌武断。事实上，对于组织所遭遇的“窘境”，员工们并没有那么“后知后觉”。通过各种正式或非正式的沟通途径，他们一般会知晓组织的处境，仅仅是在信息的“颗粒度”上有所差异。 “被选中”的目标员工似乎常常处于某种认知悖论中：一方面，针对业务“不如意”的现状，耳濡目染之下，他们是有相当程度，甚至是清醒认识的，亦承认变革的必要性；但，另一方面，他们却不认为变革应当降临到自己身上，他们更“愿意”认为，自己一贯是“正确”的，组织的现有窘境“错”不在自己，应当归咎于“时移世易”的外部形势，或者是管理层领导力的缺失，以便在心理层面合理化其留任基础。 目标员工上述关于自身正确性的认知有时会赋予其一种“受害人”心态，更加剧其对他人的指责，这进一步与相当数量管理人员“反求诸己”的理念相冲突，由此将目标员工的心态界定为“怨天尤人”，一方面，反求诸己，不责于人，是一种更负责和更可控的自我管理态度，如此才能保证更好的结果；另一方面，一如谚语所言“雪崩之时，没有一片雪花是无辜的”，所有人的“正确”却换来组织的“窘境”，于理不合，一定有什么地方“不对”。由此，这些管理人员也总是在沟通中倾向于强调目标员工自身存有某种“错误”（至少怨天尤人本身即是一种错误态度），并在后续因此引发的争执中试图证明“错误”果然存在。 上述关于“对错”认知和讨论，往往是撕裂的开始，容易演变为互相指责，但却无法说服彼此。从中国劳动法的角度，以目标员工的“过错”为基础去构建变革管理措施的合理性和合法性，并无依据，亦无必要。也许，从承认员工没有错，但澄清单位也没错，不是针对员工（即这不是个案）的角度，去开展沟通是更务实的。无论是胜任力（劳动者的个体差异问题），抑或情势变更（外部环境变化问题），若列入劳动合同的变更或解除事宜，往往涉及的是“合理用工自主权”，谈不上“过错”。概言之，考虑到劳动合同作为一种继续性合同，其权利义务之变动并非全部以“过错”为前置要件，尚有其他法定的“无过错”选项。劳动法对于变革管理的掣肘或阻滞，并不来自于“逻辑抓手”这个层面，而是关涉权利是否滥用（公共政策的限制）及举证问题。 综上，变革管理中的沟通，可以有“是非观”（即经办人员偏好的价值观），但不应有“对错观”（加诸目标员工之上的过错性判断，乃至指责），理顺了这个理念，目标员工和管理人员的项目认知都能有比较“舒服”的着落，沟通的核心话术也便有了依托。 二 人员整合项目中的沟通 沟通在此类项目中有“上下”和“内外”之别，单纯地考虑与目标员工的沟通，而没有将语境放在一个纵横交错的环境下考量，可能把问题想“小”了，也容易觉得“这不是事儿”（有趣的是，当管理者觉得这都不是事儿的时候，经常事情就来了）。一方面，在组织内部，“高”“中”“基”三层往往是有分歧的，这不仅仅来源于利益层面，也根植于思维惯性和信息壁垒；另一方面，人员整合的沟通牵涉颇多，似乎从来不是企业自己的事情，对于监管部门、客户、媒体、投资者、所在社区亦均有沟通的需求和必要。由是观之，统一沟通策略的制备从来不是“见招拆招”，而是一开始就“下一盘大棋”，不然各方的信息对不上，难免被怀疑其中有“诈”。 通常情况下，组织内部的沟通作为“家务事”，被认为是相对可控的，可先予开展。若无充分沟通，匆忙上马，便有机会见识“初心”转化为“阴谋”的全过程，以及“雄心壮志”是如何“出师未捷”的；但若开展了沟通，基于笔者的经历，亦有可能遭遇“进退两难”的尴尬：（1）不说也许“不对”，但多说一定多错；（2）说了也未必办得到，容易沦为员工将来抗辩或指责的“最高依据”；以及（3）此类内部邮件容易被“出乎意料”地转发至外部（标注了机密或者绝密的字样可能会更加刺激员工的分享欲），引发曲解或攻讦，特别是“对未来做出展望与保证”这一节，往往沦为受影响员工或监管部门今后质疑变革事实依据的自认内容。由此，也许在事先“逐层沟通”及达成初步共识后，再后续辅之以“官方公告”来收官，才是从实务层面最稳妥的，此时，此类公告邮件更多地是“留证”的作用。 内部沟通从来没有“毕其功于一役”，只有“共识在特定圈层内的强化”和“故事及人设的塑造”。在这其中，商业的逻辑首先应当通顺（某些涉及“夹带”的“私心”往往使得人员甄选逻辑颇为牵强，容易被解读为“对人不对事”），然后再匹配法律要式行为，管理的“人情味”与法律的“冷冰冰”需要借助组织文化来弥合。这不是“文采”问题（只是锦上添花），而是需要沟通者以自己能够相信的“叙事”来传递信息，谈不上“说服”，因为所有人实际上是被自己说服的。笔者从事此类沟通的体会是，让人信服的，也许更多的是态度，而不是逻辑；某些看似通顺的逻辑，不过是一厢情愿的执念罢了。 外部沟通的核心一方是监管部门，对其沟通策略从来都有巨大的分歧：“临门一脚”还是“先斩后奏”？从笔者身为劳动法律师的角度，特别是考虑到法律意见的正确性，由于群体事件管控和预警的需要，无论是否符合经济性裁员的标准，就潜在群体性事件，笔者推荐用人单位提前履行报备或告知义务（特别是在经济发达的地区）；而且伴随各类维权自媒体强大的普法宣传，劳动者方面也往往会询问单位是否经过了报备。实践中，令企业颇为犹疑不决的是：（1）此类报备真的会被受理吗；以及（2）如果不批准或者阻碍我们怎么办？由此，在“先斩后奏”存有较大法律风险的情况下，“临门一脚”就成了相对常态化的选择。但，除非当地的营商环境是相对宽松和包容的，此种做法背后的心态还是“走过场”，可能会导致难以预估的“急刹车”，从而影响项目沟通的如期开展。笔者推荐的比较务实的做法是，在有条件的情况下（例如自己有比较强的政府关系部门，或在平时有就有意做一些“共建”项目），尝试提前做一些“非正式的照会”，适当“打好预防针”，以便为监管部门和企业都提供缓冲。 作者介绍 罗　欣 大成上海　合伙人 xin.luo@dentons.cn 罗欣律师系大成劳动法团队的合伙人律师，工作地点为上海。在加入大成之前，罗欣曾历任二家顶尖专业劳动法律师事务所的合伙人、高级律师，并曾兼任某知名500强公司的中国区劳动法顾问。罗欣专长于劳动法及人力资源管理实践。他的工作涉及众多领域，包括制造业、金融业、IT业、医药业、市场研究业、零售业等。罗欣主要负责劳动法律相关文书的起草及各类劳动争议的处理（包括调解、仲裁及诉讼）。他经常就协商解除、裁员、停工事件、集体协商及内部调查等案件提供现场支持。 江　苗 大成上海　合伙人 pascal.jiang@dentons.cn 江苗律师系大成上海科技、媒体与电信行业组的合伙人。江律师在TMT行业服务有超20年的客户服务经验，所覆盖的细分行业包括互联网信息服务、电子商务、IT设备和服务、软件、大数据分析、云计算、芯片、区块链、无人驾驶和新能源汽车等。江律师擅长在高度监管的行业中，为中资和外资客户的中国市场准入设计合适的投资和合作结构，完善与合作方的合作安排，保护核心知识产权。江律师对中国的数据保护和网络安全合规业务有着独到的理解和深刻的实践经验。在涉外破产领域，江律师亦具有丰富经验。 苗雨荔 大成上海　律师 yuli.miao@dentons.cn 张　茜 大成上海　律师 vicky.zhang@dentons.cn 李　瑜 大成上海　律师助理 liyu.1@dentons.cn 特别声明： 本文仅代表作者个人观点，不代表大成律师事务所或其律师出具的任何形式的法律意见或建议。如需转载或引用该文章的任何内容，请与我们取得联络，未经同意不得转载或使用。转载或引用时须注明出处。