无论什么职级的新领导，到了一个新公司，或者接手新团队之后，一定要尽快在头三个月的“蜜月期”期间做好立足站稳脚跟！如何做到呢？

分享一个来自我的某位客户的案例：我的这位客户A先生，这里我就叫他A领导吧，当时在一家公司担任市场部的老大。后来，有件事情他做得很漂亮，为他以后在这家公司的发展，起到了特别好的铺垫作用。有三个关键点重点分享：

第一：找到恰当的工作切入点，尽快“出活儿”，而且“出好活儿”。

作为市场部的老大，如果有读者朋友你本身就是在公司的市场部门工作，一定很熟悉吧，其实工作还是蛮庞杂的，很多公司的市场活动几乎每个月都有，这还不算季度的、或者半年度的、年终、或者一些重要节日等这些热门热点时间。而作为一个部门的新老大，需要在尽可能短的时间内，给公司，尤其是自己的主管领导，包括公司高层，尽快交出一个“好活”出来尤其必要！思来想去，A领导决定从每个月都要举办的“客户公司参访日”活动入手。

为什么选择这个？核心原因有两个：一个是这项活动是直接涉及公司客户层面的，可以说是公司所有市场活动里最受重视的活动之一，而且是参访公司总部，一定涉及到公司高层，尤其是总裁等董事会领导们，这个活是很“显眼”的；而另一个原因，是因为虽然这是一个每个月都会有的例行活动，但是公司已经搞了很长时间了，基本流程没有太大变化，大家其实有些“审美疲劳”了。但是公司搞这种活动，其实是很希望通过活动带动老客户推荐新客户的，但很长时间这个效果很一般。也就是说，这项活动，是有很大的提升空间的，尤其是公司高层是很希望看到这个活动能有“新的亮点”出来的。这些，就成了市场部这位新领导A的重要“机会点”。

为此，A领导也大胆启用年轻新人，大胆鼓励创新，即把之前值得保留的做保留，并做大量优化！同时在做大量的创新迭代，让客户、也让公司内部同事，都觉得“耳目一新”！效果很好！

第二：建立好“个人品牌人设”。

这次活动，A领导给足了行政部老大的面子。

这里先插播一句题外话啊，我要为行政部的伙伴们说句话：其实咱们职场人可能都了解，公司的行政部伙伴们工作其实蛮辛苦的！而且很多工作都是“幕后工作”，他们经常做“无名英雄”。行政工作做得好了，大家好像没啥感觉；但是一旦有了疏漏，大家就都能感觉得到。所以行政部的伙伴们其实容易受到很多“委屈”-做得好没什么人知道，做得不好了全都批评他们。

回到前面主题，市场部主要负责的“客户参访日”活动，其实有很多具体工作是很需要行政部的大力支持的。比如客户来到公司，有些客户是自驾车来的，那么停在公司写字楼地下停车场的时候，很多人都是第一次来，从车库找上楼的电梯未必熟悉好找，需要增加标识牌，如果有专人在一些比如电梯口、车库各个拐弯的地方给客户做个指引是不是更好？再比如公司一楼大堂的位置，客户进来之后按规定都需要在物业前台登记，那么如何简化客户登记流程，让客户可以快速上楼？等等吧，这些事情，都需要行政部出人支持，包括和物业等其他相关方的沟通协作，也需要行政部的人对接。

以前两个部门的合作，其实是有些糊涂的。一般都是市场部具体做事的同事们，临时找行政部的人“帮帮忙”，大家也是相互给个面子，但其实具体的分工流程并不明确，过程中其实是有很多疏漏的。也出现过有问题了，两个部门的人相互埋怨对方的情况。

但这次不同了，自从A领导负责市场部之后，在这件事情上，他是主动找行政部的领导沟通此事的。而且，在这场跨部门沟通合作过程中，A领导显示出了很强的“情商”。比如：他主动要求把“客户参访日”活动对外宣称是市场部与行政部的合作项目，而且在周一管理层例会的时候，A领导让行政部的领导向总裁汇报这件事；有些具体事务性工作，市场部比较熟悉的，A领导会主动安排人做好，但是会给到行政部领导，让他“坐享其成”，尤其是在公司高层领导及团队同事们面前时，给到行政部领导很多“汇报”及安排工作的机会；尤其在活动结束提交项目复盘报告时，里面很多的“优点、重要经验”等，几乎都来自行政部......

聊到这，大家可能会对A领导“有担心”，是不是觉得对行政部捧得有些过分啦？

其实我倒是觉得，这正是A领导的高明之处：前面我们聊过行政部的工作特点，A领导非常理解行政部的领导内心的“痛点”，比如相对少有机会在公司高层面前有机会表现、经常要做些幕后工作、背后的辛苦大家不容易看到等。于是，借此活动机会，A领导让兄弟部门得到足够的“尊重”、给足面子！大家换位思考想想：如果你是行政部的领导，你会怎么看待A领导的为人处事？而且，大家也要相信公司高层、包括其他兄弟部门负责人的智慧。

人在职场，一人做事百人看！你的所作所为，大家其实都是看在眼里的，这次合作A领导故意给足兄弟部门的面子，给足场面，A领导这样的处事风格，大家也都看得到的。那么下次如果A领导需要其他部门支持，其他部门自然就更容易、也更愿意和他合作了，因为大家知道，A领导这个人“做事讲究”，不是那种和别人抢功劳自私自利之人，而是很有情商、很懂得顾及他人利益的人。这样的人，值得交！

第三：团队内部充分树立“管理标杆”。

在A领导负责的市场部内部，就这次“客户采访日”活动，他安排了一位职级并不高，但是很有干劲儿，很想“进步”某位员工，A领导也充分授权给他，相当于给他项目经理的权限，全权具体负责这次活动。其实别小看这样小小的“提拔式工作安排”，这就给A领导的团队内部，树立了非常明确的“管理标杆”。

之前曾经也和大家聊过：无论什么职级的新任领导，接手了新团队，在头三个月的“蜜月期”，很有必要梳理你的管理标杆，需要让所有团队成员知道你的“喜好”，这里的“喜好”具体指代“你到底喜欢什么样的员工”？你需要把你的管理原则与操守底线，清晰地让所有人知道：哪些是你非常看重的？哪些是你绝不能接受的？哪些是你的“红线”，谁碰谁就死的......

最好是也有合适的下属员工，可以“帮你”做这件事。如果某些员工非常符合你的管理风格及未来期待，那么就可以考虑该委以重任的，就大胆安排推举；该成为KP的，就大胆鼓励TA成为KP充分表现......这个时候，是需要管理者的勇气与担当精神的。

事实证明，A领导这次在公司的“首秀”很成功，成功的标准不仅仅是活动本身的完美举办，更重要的是在公司重要的人脉圈里，种下了他个人品牌的种子，通过那一次项目的验证，让周围的人都知道了他的为人处事风格，当然更包括来自公司高层的认可。这样的人心积累，对他日后的发展肯定是很有积极作用的。

（这里再补充一句啊，确实后来他在公司里面发展的很好，多年之后，现在他已经是公司副总裁了。）

总结一下作为新领导的A，在一个新的公司团队迅速立足的重要关键点：新任管理者在头三个月的“蜜月期”，一是最好要“出活儿”，一定要做出点成绩；二是要建立好在周围重点人脉圈里的个人“品牌人设”；三是内部管理上做好“管理标杆”。

希望对大家有所帮助与启发。