这次再和大家聊聊“刺头儿”员工的管理话题，作为新官上任的管理者，如何对其能够有效管理呢？

先说下所谓“刺头儿”员工的职场画像：一般是指部门当中比较强势的某位员工，或者可能还是老员工，也可能过去以往长期掌握部门优势资源（比如客户、供应商、采购资源、合作渠道等），而且对新任领导有些“不屑”、甚至“看不上”。管理者和刺头儿的沟通非常“费劲”，你问一些工作上的内容，人家可能不说，或者说的很少，平时关系上也感觉“不搭不理”的......种种吧，总之会让管理者感觉很头疼！感觉“管不动”，又“撵不走”，纠结两难！

要想管理好“刺头儿”，就必须先“理解”一下“刺头儿”。我建议大家从这两个关键字开始：“刺”和“头”。

“刺”：表面上是说他们本身自带锋利，而管理者更需要知道他们为什么、凭什么自带了“锋利”？是他们确实工作能力很强？还是自身真的就有很好的优势资源？过往真真切切有过“辉煌历史”？......这些“背景”信息，新任管理者是需要事先做好功课多知道一些更好的，这一点不仅仅对于“刺头儿”员工，对所有员工都适用。

“头”：要从他们的内心诉求理解，其实他们未必真的是“头儿”，但要注意的他们很可能是很想“当头儿”，这里强调他们的“内心诉求”。他们“想当头儿”的动因在于，他们往往对自我评价很高，尤其远远高于公司管理层或同事们对其的评价。但是“刺头儿”们往往又觉得没有在团队中得到应该有的认可。说白了，就是他们的“存在感”极度缺乏！于是就很容易通过对外部（尤其是比自己强的人，比如领导），采用对抗性、置身事外，甚至讽刺挖苦的方式，来表达自己的“更重要、与众不同”，以此达到满足自己“存在感”的需要。

当然，这种“刷存在感”的方式，其实是适得其反的，实际是一种“未成年”职场人状态。从管理者的角度对“刺头儿”的总体认知建议，要看到他们表面上看似“强大、吓人”，也要看到他们的“另一面”，不要被“刺头儿”带了管理的节奏。

那么如何应对管理呢？

总体原则是从“刺头儿”的软肋-“存在感”入手。

总之，一个总体原则就是，结合部门实际工作需要，找到合适契机，管理者要把“刺头儿”捋捋顺。当然这个过程中管理者也要注意尺度分寸，尤其是管理者也要和自己的直接领导保持好信息通畅沟通，别让大家，尤其别让上层领导们误解你在搞“团团伙伙”拉帮结派。

但是“顺毛撸”也要讲究个火候尺度，也需要有个流程步骤，我梳理如下，供朋友们参考：

首先评估确认一下，这位所谓的“刺头”，是真的不配合你的工作？还是沟通方式确实“很特殊”？确实有些人的沟通方式和普通人差异性很大，但是可能内心里还是可以的。而且有些人能力确实很强，用好了是一个猛将，但可能沟通方式不灵光，这个时候做领导的最好能看到，否则就浪费了一个潜在的大将重臣。面对“刺头”员工，管理者（尤其是新任管理者）给双方一段“冷静期”（比如一个月），这段时间管理者充分做好“信息确认”，即全面客观多维度地搜集这位“刺头儿”员工的信息，以便做出客观真实的评估。主要两个维度：工作状态和工作成果。

·工作状态包括：日常沟通态度、做事主动积极及认真程度、所言所行是否在“破坏”团队氛围、是否是“长期负能量”等；

·工作成果包括：具体的工作成果物、成果物品质如何、是否符合时间节点要求等。

·注意：在设定考核任务时，充分结合“刺头”员工的能力特点，即充分发挥他的个人优势，有需要把握需要团队合作支持的必要性。目的是一方面让他感受到你对他能力才华的看重与他个人的价值感，另外也避免他过分高估自己而忽略团队价值，别让他“飘”起来。

在这段“冷静期”，管理者一定记得保持住自己的“冷静”，既不刻意冷落打压，也不刻意拉拢热情。简单说，工作上该干嘛干嘛，但绝不“取悦”对方，给大家的感觉一定是公平对待。经过“冷静期”的考察之后：

·如果“刺头儿”工作成果物是OK的，他的“刺头儿”表现只是对你作为管理者的“顶撞、不给面子”类的。那么可以先认可他的工作价值，同时也非常清晰地表达出你对他“顶撞、不给面子”让你很不舒服的现实。大家把话说开，有意见可以提出来，大家一起聊，因为这里面很可能有“误解”，看看到底什么地方“结了梁子”？

而针对那些对“存在感”极度缺乏极度渴望的，用个粗俗的话说“犟驴顺毛撸”，可以考虑缺啥就补点啥。比如他觉得领导对他不重视了，你作为管理者，就单独约他“请教”，尤其在其他同事面前多给些“面子”、部门内部有些分享、主持的机会，让他“出出头”露露脸、骨干培训让他们作为主力带教，或者内部“资深培训师”角色，以此让他们给大家做一些知识输出......

只是，管理者对“刺头儿”可以“顺毛撸”的前提，一定要让“刺头儿”非常清晰地知道，是因为他能“出活”！否则，那就再说。

·如果“刺头儿”工作成果物是不OK的，那么和“刺头”员工也需要好好聊聊，这个时候聊的方向是看看到底因为什么原因造成工作成绩的不OK？是因为具体有哪些挑战困难、个人压力、合作关系、资源匮乏、方法不良等等。针对可能的问题原因，管理者可以根据自己的资源及能力情况给出帮助。让“刺头”员工真实感受到你愿意真心帮助他攻克难关解决问题。这个步骤，也是让“刺头儿”感受存在感的重要方式，让员工觉得管理者时刻和他们“在一起”，这种感受还是蛮必要的。

·如果“刺头”员工工作成果物是不OK的，但是也没有具体客观的理由，就是明显和你“对着干”，你的真诚帮助也没有任何机会和作用，那么此刻需要建立对方的“危机感”了。比如提拔“三观”比较合适的、态度主动且善于学习的年轻人（后备力量），尽快参与重要项目中锻炼成长。与此同时，做好可能的“善后工作”，即：不要让团队工作对“刺头儿”负责的部门有任何依赖。自己心里可以做个假设准备：今天“刺头”员工离职了，明天部门工作是否可以正常顺利进行？在工具流程、工作方法、接替人选等各个方面，是不是已经做到了“未雨绸缪”？

如果经过“冷静期”之后的考察与客观评估，“刺头儿”员工依然不符合团队基本要求，并继续发挥着“刺头刺儿”的破坏作用，这时候考虑“走人”吧。这也是最后的办法，在你确实需要的时候，该用就用吧，毕竟，管理者也需要向团队清晰地表明你用人的“三观和原则”。

以上几个重要工作步骤，管理者在运用其中的时候，一个最重要的能力前提就是：自己时刻保持冷静客观，不被情绪左右控制，尤其是面对“刺头儿”挑刺儿的时候，更需要“正念状态”面对挑战，尤其是不能被情绪所裹挟的。这也是为什么之前我也经常和大家分享有关正念教练的学习内容。管理者尤其需要很好的自我管理能力，而这其中情绪状态的管理更加关键重要！

另外，正所谓法无定法，所有的工具方法，都需要活学活用在具体真实的场景当中，正如清华大学宁向东教授说过的话：其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。

今天我和大家分享，也是基于我个人的、以及我所接触到的企业管理者们经验案例的综合总结的方法，当然也一定不是万能的，我更希望的是给到大家一些启发和思考，并根据自己具体的实际情况，借鉴并“生发”出最符合自己实际的落地方法，那样就更好！