很多人眼中的国企城投是这样的：
背靠地方政府，项目都是为了地方建设服务，一些产业基金和重大投融资活动也都是自上而下推动，不用背负业绩压力，年度投资目标轻轻松松就能完成。
然而，当你真正进入城投后，你会发现，城投也挺拼的：拼市场化转型、拼组织能力提升、拼做强做优做大。
而在「拼」的背后，肯定会「卷」……
“卷”制度流程
改革重组后，许多城投公司的业务领域与业务边界都变大了，不再像以往只负责筹措资金，而要对整个项目进行全周期的深入管理，参与到项目建设、运营管理等具体业务中。
为此，城投公司都在学习他山之石，比如学习同行业在项目建设方面的先进管理制度和标准。
原本，制度完善、管理严格，这是一件好事。
然而，管理领先的企业在项目建设方面，其标准和流程往往是经年累月沉淀下来的，洋洋洒洒几万条，对于部分管理体系不太完善的城投来说，标准太多太细反而不利于落地。特别是现在，很多项目既要保障质量，又要保证进度，本来一线的时间就很紧张了，又该如何认认真真地去背制度、记标准呢？执行不下去的流程制度，只能沦为废纸一张。在这样的情况下，笔者建议城投企业在制定自身管理体系时，应该先找到自己的薄弱点，有针对性的借鉴，先重点保障关键性制度落地，而不是面面俱到，内容上也尽量简明，避免繁文缛节，晦涩难懂。比如某百强房企，便是用图文并茂、通俗易懂的表现形式，加强一线的理解能力和对制度的执行力，让大家一看就能立马执行下去。笔者还曾经看过一个项目，为了让工艺做法更清晰易懂，将重点工艺工法做成了3D形式，用于项目部与施工单位交底，施工人员一看就懂。交底效率高，效果好。其次，可以考虑引入数字化管理平台，将制度流程植入系统中，什么部门主要完成什么事，审核标准、审核时间都规定好，相关人员只需要按照系统相关要求执行即可，倒逼审核速度提升，提高工作效率。比如在项目管理层面，武汉城建将制度和体系融入项目管理平台，通过平台指导一线人员操作，每个岗位、每个责任人的管理依据、工作标准、考核标准等随手可查，履职数据自动沉淀，确保流程合规的同时大大提高了管理效率，让制度流程清晰明了，管理标准真正落地，有成效。 戳我，了解让项目达期达产达效的管理神器
“卷”开会国企会多，相信很多人都有所耳闻。由于是集体决策，所以大大小小的事情，必须提交会议，由主要领导牵头讨论、集中决议。集体决策会议笔者是很支持的，兼听则明，体现了国企决策的民主与科学。但有国企人在抱怨，说时间都用来开会了，经常议而不决，常常开“夜总会”，偶尔周末还要线上开。有些会议对PPT吹毛求疵，前期准备工作也足够让人心累。笔者觉得，国企城投要想改变这种“卷”，让手下的人能将精力放在主要工作上，就应该坚定执行市场化转型战略，向一些民企学习。某百强房企是这样做的，根据业务发展情况，制定相应的会议制度，什么规格的会议要求哪些人必须参加，开会必须要有决策，绝对不开扯淡的会。有些房企还会做这样的硬性要求动作：每次会议结束后，主持人要当场说出要达成的结果并精准锁定责任人，还有要完成的时间节点。城投开会，特别是常态化的重点工作推进会，还有一个让人头疼的问题，那就是会前要整理数据报告。如何能会前迅速整理好报告，会后还能跟进决策的落地呢？上海某企是这样做的，他们精简会议制度，建立了八大会议体系。其中有集团公司双月重点工作推进会。这个会，董事长与各个下属二级公司关键部门领导都要参加。董事长最关注的，是三类指标，一是开发类的，比如竣工交付、投资计划执行率、大的节点进度。二是运营，比如资金的回笼回款、资产的招商、出租等指标。第三个是管理类的，比如区里的督办事项、进度完成情况。为了减少前期会议的准备时间，会后持续跟进相关事项进度，该国企直接引入数字化手段，会前将所有数据从项目管理平台自动导出，智能生成会议材料；会后所有决议事项，全部导入系统的督办管理平台，每一个任务的进展、风险，领导打开手机就能看到。这样就能确保管理的任务“件件有落实，事事有回应”。戳我，了解让项目达期达产达效的管理神器
卷各种“报告”国企在工作中，PPT、各种报告的内卷都成了日常。日常可见的，基层为业务开展而提出一个需求，事情的前因后果得事无巨细地解释清楚。然后还要横向比较、纵向分析，以佐证最后达成的效果。日报、周报、月报、双月报、季报、半年报、年报...各种报就更不用说了。笔者觉得，有些报告是有必要的。但是，删一些冗余的汇报，少一点内容上的形式主义，实际上更能体现国企改革的勇气与精神。据一些行业人士反馈，现在很多城投公司，特别是三四线的，基本还没启动市场化，或市场化刚启动不久。相关部门、人员组建配置实际上还不够齐全，专业的职业经理人较少，在很多业务开展方面还处于摸索试水阶段。笔者觉得，在这样的情况下，“卷”这些只会浪费人力资源、浪费城投公司业务发展黄金期。我们游戏规则的制定，要注重游戏的最终结果（比如投资达成率、项目节点达成率），唯有如此，过程才会简明且高效。所以，我们需要的是把人的能动性放在制定简明的游戏规则和简明的流程上，而不是浪费在可有可无的“假努力”上。很多城投公司引入数字化系统的目的之一，便是为了解决这一的内卷难题。系统能够帮助企业简化决策流程，集成到真实的数据，管理层想做什么决策，想要什么数据，打开系统就能了然于心。如此一来，释放了员工的内耗精力，让员工能够更加专注于业务工作，领导也可以快速做出精准的决策，加快企业效率的提升，提升企业的核心竞争力。戳此，了解优秀城投公司选择的明源项目管理平台
“卷”加班
据笔者调研，今年以来，有些国企人从来没有在晚上八点甚至九点以前下班。在年尾冲刺阶段，部分公司还大喊“大干快上三十天，全月无休保业绩”的口号。
笔者认为，城投公司常年从事基础设施类建设，市场化程度相对薄弱，企业管理经验积累相对少。当任务繁重，业务增多，确实很容易出现“不得不通过加班来解决问题”的情况。
对此，我们应该正确地积极调动人力资源为目标服务，考核机制以业绩目标为导向，而不是一味地看员工个人的表现，导致员工只能用加班加点来体现自己的价值。
比如可以尝试通过岗位工资制，“以岗定薪、岗变薪变”，根据主责主业情况将薪酬分配向关键岗位、关键子公司倾斜，合理拉开收入分配档次。然后实行科学的绩效考核制度，以业绩为主，综合考核，以业绩说话、以贡献定酬。
还可以从德能勤绩多个维度进行立体考评，消除了论资排辈、封闭运作的旧观念、老做法，拓宽干部的选拔任用渠道，以‘能者上庸者下’的选人用人机制，为员工成长打开新途径。如此一来，员工工作有目标有干劲，做事会更有激情，真正地摒弃“无效加班”等表面功夫。部分国企还建立了市场化激励机制。比如深投控在公司本部构建“前台部门重奖重罚、中后台部门稳定保障”的激励机制。园区类企业建立以重大项目完成节点为目标的激励约束机制；上市公司可以建立限制性股票等激励约束机制，激发员工动力与企业活力。小结：时值国企市场化转型关键期，城投公司出现这些现象，也是正常的。唯有正确面对问题，不断学习他山之石，不断优化企业管理方式，勇敢拥抱数字化等创新方式，咱们国企城投才能更好地响应国家政策，履行社会责任，最终到达高质量发展的巅峰！点击下图，了解详情↓
