随着市场环境变化越来越快，经销商面临的经营压力也越来越大。一方面，各种新渠道和新模式的涌现使得经销商能做的生意不断被蚕食；另一方面，同质化产品越来越多，这使得经销商之间的竞争非常激烈。

如此严峻的市场环境下，新乡志华畅旺商贸有限公司，却在四年间实现了近7000万的生意增长，年销售额从1.3亿扩大到2亿。

这背后离不开公司的掌舵人，马总和王总在生意上的钻研思考。作为“经二代”，他们在2019年正式接手公司管理后，将传统的商贸生意模式进行了大刀阔斧的改革，将过去以“人”为主导，调整为以“工具+制度”的管理方式，从而推动公司发展。他们是如何做的？一起来看看。

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角色重塑：老板的精力应该解放出来

对于很多二代而言，接手公司之后，最为头疼的就是人员管理，马总也不例外。新乡志华虽然代理的很多品牌都是头部品牌，业务员做起来并不累，但问题在于，时间长了老业务员大多没有冲劲，靠自然动销产生销量，拿着工资混日子，并且还排斥新员工，不愿意给新人分享经验。

曾经有员工在离开时跟马总聊道：在公司没有归属感，业绩做得不错却没有人可以分享，委屈的事情找不到可以寻求帮助的人。意识到问题后，马总立即着手调整。

1、业务员分组管理，“老带新”另有奖励

马总将所有的业务员按照片区划分，分为两个业务小组，并选取小组长进行统筹。对于表现优异的小组，公司还设定相应的奖励，以此来激发积极性。同时公司还设定老带新奖励，对于老带新表现优秀的组合给予表扬，促进新员工更快融入集体。

除此之外，公司每年会投入近20万的培训费用，用来带员工外出学习。正如马总所说：“我们看的不是公司之前怎么样，而是未来会怎么样，所以员工的学习能力很重要。”

2、“工作+生活”全面摸排，异常及时监测

马总深知，不能一味地站在高处命令员工机械地工作，而是应该重视员工的思想和心态，站在员工的角度去思考问题。因此，志华内部成立了专门的管理小组，对业务工作情况和生活情况进行摸排，及时进行梳理和引导。当有的业务员出现销售数据下滑，管理小组会及时了解业务员哪里出现问题，并帮助业务员去解决。

3、管理层各司其职，让老板解放出来

之前马总每天都斡旋于日常的琐碎工作中，办公室的电话响个不停。是因为在中层管理岗位上，主管发现任何问题，都不愿意去想如何解决，而是将问题抛给老板，主管只是担任了传话的角色。针对这个问题，马总对主管提出要求：在业务端遇到的问题由主管统一提出解决方案，并去推进以及及时复盘，帮助中层管理提升思考和落地的能力，让主管岗位不再只是摆设。

马总告诉我们，调整了管理方式之后，最直观的变化就是每天基本没什么电话进来，作为老板能有更多的时间去思考和规划公司的未来。

02

流程革新：数字化管理是未来经销商的标配

沉下心来的马总，一直在思考，未来的经销商，该是什么样子？直到有一次，某业务员收款没有及时上交就跑路了，王总意识到，未来的生意一定不是这种漏洞百出，到处是隐患的生意。规模化、标准化、流程化应该是每个经销商的标配。

2022年5月，在马总的支持下，志华商贸更换了原有的普通进销存软件，引进了一套全业务流程数字化管理系统。

企业管理中，财务和销售数据的准确性至关重要，但往往由于流程复杂和信息分散，导致各种问题出现阻碍企业发展。数字化管理系统针对出现的种种痛点，提供了一系列的场景化解决方案，帮助志华实现财务和销售流程的优化。

过去，志华商贸的对账往来细节十分混乱，账期客户和现结客户难以区分，预收款也无法分品牌管理，这让公司的财务工作处理十分困难。数字化工具设计了全场景解决方案，包括客户对账表、客户对账单、账龄账期表等工具，简化了对账流程，并且支持分品牌管理，核销过程变得简单直观，财务更加清晰明了。

以费用兑付为例，数字化转型之后的志华商贸，通过全流程在线化的费用合同和费用兑付系统，可以严格控制兑付数量和兑付金额。这一举措不仅简化了兑付流程，避免超兑造成的损失，也减少了与财务部门核实费用明细的繁琐沟通。

此外，以前志华一直采用人工统计各种销售表的方法，不仅统计难度大，还容易出错。面对这个问题，数字化工具不仅能够详细全面地呈现出各种维度的业务报表，还可以针对性诊断出企业可能出现的问题，为管理提供正确可靠的决策支持。

03

效率提升：从粗放到精细，逐步变革

企业管理的核心是提高效率，高效率发展才能有效促进生意增长。依托数字化管理系统将原有的各个业务环节串联起来后，马总发现，仓储物流的效率提升才是主要难题。志华的仓库作业没有系统的流程，管理较为粗放，人员工作划分混乱。员工工作量都需要靠人工统计，司机凭经验拣货，速度慢不说，效率也很低。

为此，马总又引入专业级仓储系统，将仓库细分为不同模块，对货品从入库、出库、退货等进行模块化管理，且各模块可以相互监督，仓库变得井井有条。商品的货位编码和相关日期都清晰可查，临期货品可以及时被处理，库存损耗大大降低。

仓储系统上线后，志华商贸各个岗位的工作都能形成可视化、可考核的系统数据结果。以拣货员为例，在仓储系统的“报表查询”里可以清晰地查询到任意时间段的员工拣货量，基于量化数据进行相关考核。

拣货方面，货品的出入库任务都会在PDA端同步生成操作任务，仓管可以根据系统指示完成对应的操作，即使是新人上岗也可以快速上手，大大降低了对人员的经验依赖。

在做出一系列调整后，志华商贸也迎来了翻天覆地的改变，目前，志华商贸旗下的SKU已有2000多个，覆盖网点3000余家，代理了海天、李锦记、老干妈等多个知名品牌，在当地稳居头部。

写在最后

时代和技术的发展日新月异，如今与过去对企业的经营管理模式已然出现许多不同，经销商更是如此。作为二代接班人，在接手父辈的公司时必然面临因思想观念差异而导致的一堆棘手问题。

在解决这些问题的过程中，马总总结出一些经验：想要改变现状，不能一蹴而就，要先适应公司现有的模式，然后逐步将公司做成和父辈有一定差异化。从单一模块入手，再去梳理全盘生意，逐步将过去以“人”为主导的生意，调整为以“工具+制度”的方式推动公司发展，减少对人员的依赖，使后来人的接手工作能够通过标准化的执行流程顺利进行。

“我们坚信，团队的成功源于团队本身的优秀，但同样离不开高效的工具支持，数字化管理系统不仅提升了我们的管理细节，更显著提高了工作效率，简化了工作流程，使我们的业务运作更加高效和顺畅。”马总说。相信志华在优秀团队的带领和数字化工具的支持下，能够长久稳定地在市场上走下去。