2023年5月，瑞幸CEO在电话会上宣布，瑞幸咖啡的万店目标将在今年上半年提前实现，这意味着它即将成为中国首家门店数量破万的连锁咖啡品牌。

在消费赛道中，万店连锁品牌堪称皇冠上的明珠，而瑞幸从被做空到如今即将迈入万店行列，确实打了一场极为漂亮的翻身仗。

放眼全国餐饮市场，瑞幸并非唯一突破万店的例子，像正新鸡排、绝味鸭脖、蜜雪冰城、华莱士等也都做到了。曾经，万店连锁是国外跨国餐饮品牌的专属标签，如今咱们的餐饮品牌也能与它们并驾齐驱。

2021年胡润百富榜曾公布过一份中国餐饮连锁企业投资价值榜，根据估值或市值对国内餐饮品牌进行了排名。

在这份TOP50的榜单中，小吃快餐品牌有17家，饮品品牌有10家，也就是说，小吃和饮品占据了国内头部餐饮品牌的一半还多，堪称中国餐饮品类的中流砥柱。

如果以1万家连锁店的标准来审视国内餐饮行业，这种现象会更加明显。

我们首先看到的是四个非常接地气的品牌，分别是拥有2万家门店的华莱士、拥有22,000多家门店的蜜雪冰城、拥有13,000多家门店的绝味鸭脖，还有拥有超过25,000家门店的正新鸡排。

华莱士在中国的门店数量已经比肯德基和麦当劳的门店数量之和还要多了。华莱士之所以能超越肯德基、麦当劳，关键在于它坚持了平价和接地气的路线。

2011年，受肯德基和麦当劳的影响，国内出现了很多中式快餐品牌，华莱士就是其中之一。与肯德基、麦当劳扎根一线城市不同，华莱士将早期的主战场放在了二线城市福州，因为炸鸡汉堡是全民化的快餐，而二三线城市受洋快餐的影响相对较弱，这就给了华莱士机会。

发现这一点的不只是华莱士，还有德克士。在华莱士第一家店开业半年多之后，马路对面就开了一家德克士，这导致华莱士的业绩大幅下滑，当时华莱士走的是模仿路线，从价格到产品全部向洋快餐看齐。

在业绩下滑之后，华莱士的两位创始人决定用中国老板最熟悉的方式解决问题，价格战和推销低价汉堡套餐成为华莱士发展过程中的重要转折点。

低价策略在短期内提高了华莱士的流水，但同时也让它承受了巨大的盈利压力。

在这种压力之下，两位创始人对华莱士进行了深度改造，形成了一套专属的运营模式。这套模式主要包括两个部分，一是供应链，二是门店运营。

华莱士为了将价格控制在麦当劳和肯德基的一半，采用统一询价、集中采购、集中验收和配送的方式为各个分店采购原材料和设备，甚至门店的座椅、瓷砖、托盘纸等都要统一采购。通过这种方式，华莱士凭借可观的采购量，将成本压缩到了极致，而且随着门店数量的增加，这种模式更具溢价优势，从而进一步降低了成本。

在门店运营方面，华莱士的模式比较独特，既不是加盟，也不是纯粹的直营，而是合作联营。具体来说，就是华莱士门店店员与外部合作方共同持有一家门店的股份，并且各方都有一定的持股要求和限制，因此每一家华莱士分店背后都有店员的股份，这直接给了一线店长努力工作的动力。

因为不是加盟模式，所以华莱士不是靠收割加盟方赚钱，而是依靠对门店的原材料供应盈利，这方面的收入在财报中占了惊人的99%。

此外，华莱士的门店选址也很有策略，避开高租金的位置，专门选择小区附近的商铺或人流量不大但租金更低的位置，这种选址思路被外界视为“农村包围城市”的打法。

这套组合拳在华莱士的发展过程中发挥了巨大的作用，甚至让华莱士在不到5年的时间里就从1万家店开到了2万家店，这期间还经历了3年的疫情时期。

虽然华莱士的模式高效，且不同于那些圈钱割韭菜的加盟品牌，但在压缩成本方面还不是最极致的，真正做到极致的是靠冰精灵和柠檬水打开市场的蜜雪冰城。

蜜雪冰城可以说是近几年餐饮行业中表现极为亮眼的品牌，尤其是在疫情期间，餐饮行业大面积萧条，唯独蜜雪冰城能够逆势而上，在不到一年的时间里开出1万家门店，并且还走出了国门。

从1997年郑州的一家刨冰店、面馆，再到餐饮店，蜜雪冰城用了25年才走到今天。我曾仔细研究过蜜雪冰城的发展模式，真心建议中国每一个做餐饮的人都去了解一下蜜雪冰城的历史，相信大家一定会从中收获不少。

可以说，蜜雪冰城的发展史就是一堂更符合中国国情的商业课。比如蜜雪冰城最早的分店都是由创始人两兄弟老家的亲戚开的，面对这样的加盟商，蜜雪冰城一开始就不能靠收割加盟商赚钱，否则过年进村都得遭人嫌弃。

所以蜜雪冰城和华莱士一样，也选择依靠卖原材料盈利，简单直接。

但与华莱士大规模采购降低成本不同，蜜雪冰城做到了完全的自产自销，店内饮品的各种原材料都来自蜜雪冰城自己的工厂，甚至连柠檬水里的柠檬，蜜雪冰城都有自己专门的种植基地。

有人会说，蜜雪冰城的饮品都是“科技与狠活”，但不可否认的是，蜜雪冰城平价的背后是对原材料成本的极致压缩。

可以这么说，如果让蜜雪冰城的所有门店自由选择原材料供应商，这些加盟商依然会选择蜜雪冰城的工厂，因为蜜雪冰城工厂的价格已经是全中国最低的了。

相比于蜜雪冰城和华莱士，正新鸡排和绝味鸭脖的发展历史可能更让人惊讶。鸡排店和卤味店我们见得多了，为什么只有正新鸡排和绝味鸭脖能做到如此规模呢？

通过观察正新鸡排门店数量的变化可以发现，2013年是正新鸡排爆发的节点，之后的4年时间里，正新鸡排把门店数量从不到千家迅速增加到了1万家，又用了两年时间增加到了2万家。即便是在疫情期间，正新鸡排的开店量依然维持在5,000家左右。

这一切的起点都来自于2013年，这一年，国内爆发了禽流感疫情，对餐饮行业造成了巨大冲击，而正新鸡排却逆势上扬。正新鸡排其实最早并没有把品类重点放在鸡排上，而是盲目追求大而全，顶峰时期，正新鸡排门店的品类数量达到了上百种。

开过店的老板们都知道，SKU变多会直接导致成本上升，还会极大地降低运营效率。

逐渐地，正新鸡排也发现了这个问题，从2008年开始就逐步缩减品类，直到2013年下狠手，直接砍掉了9成以上的SKU，将品类聚焦在鸡排和炸串上。

这一年，正新鸡排还决定开放加盟，从直营模式转变为直营加盟两种模式并行。另外，正新鸡排采用了与华莱士类似的方法，设计了员工持股和门店入股计划，将员工、门店和公司变成了利益共同体。

不过，相比于蜜雪冰城在原材料上下功夫，正新鸡排则把重心放在了原材料的物流上，这源自创始人的创业背景。

正新鸡排拥有自己的物流品牌——圆规物流，在全国建设了7个物流中心、15个原材料加工厂和50个前置仓，覆盖了整个运输链条，而且圆规物流还和华莱士等70多个餐饮品牌都有合作。

绝味鸭脖实现万店的方法和正新鸡排有很多相似之处，比如品类上，禽类卤制品是绝对的营收大头，2022年贡献了56.5亿人民币的营收，而加盟费收入只有区区的7,500万。

还有供应链方面，绝味鸭脖13,000家门店的背后，是遍布全国的21个中央工厂，能够做到24小时完成冷链运输。

除此之外，绝味鸭脖最大的特点就是开店成本极低。绝味鸭脖很少有大面积的门店，高租金的位置更不可能有可以堂食的桌椅。

目前开一家绝味鸭脖店，前期投入大约在15万人民币左右，而加盟商的毛利能够达到45%，回本周期也非常快，这也就是为什么周黑鸭的门店数量比不过绝味鸭脖，因为周黑鸭依赖直营开店，成本比绝味鸭脖高出不少。

绝味鸭脖的管理层还很有战略眼光，成立了不少基金，专门投资餐饮行业的新企业，被投资的名单里包括但不限于和府捞面、料局、棒棒鸡、幸福西饼等品牌。

在我们这个餐饮大国，为什么是这四家看起来有点土、非常平民化的品牌能够率先实现万店规模和万店盈利呢？

中国餐饮，坐着吃的不如站着吃的不如走着吃的，随买随走、随时都能吃的小吃饮品才是餐饮品牌最理想的品类，所以品类决定了餐饮品牌开店的天花板。

还有一点，这四家品牌没有一个起点是在一线城市，基本上都是在二三线甚至四线城市，说明大城市的成本压力和用工情况天然不适合餐饮品牌的前期发展。而且这四家万店品牌的创始人都不是所谓最顶级的高知人群。

在这四家品牌里，正新鸡排和绝味鸭脖的创始人是大学毕业，但也仅此而已，蜜雪冰城的创始人初中就开始自力更生了。可以说，餐饮创业在今天仍然是普通人翻身的好途径。

对万店品牌做出了详细的总结，比如客单价不能高于25块钱，绝味鸭脖已经是极限了；再比如不能选择大型连锁的商场、超市开店，因为你的利润很有可能被商场超市专业的管理团队压缩到极致，店铺的运营规模也不能超过7个人，尤其是店内不能有后台厨师存在。

当然，国外的品牌则有一套完全不同的万店逻辑。麦当劳的第一任总裁曾经说过，麦当劳本质上是一个地产生意，卖汉堡是为了租客，也就是说加盟商能够靠卖汉堡来给麦当劳交房租。

同样的，星巴克的核心也不是卖咖啡，而是提供办公室、家庭以外的“第三空间”，咖啡只是兑换空间使用权的入场券而已。这其中反映了中外餐饮企业的差异，也反映了消费习惯的差异。

在衣食住行里，“食”排在了第二位，餐饮赛道依然是一个值得被反复研究、不断迭代商业认知的行业。饮食是人类社会的基本需求，未来一定还会诞生我们这一代人无法想象的新品牌、新模式和新品类。

就拿当下来说，随着消费者健康意识的提升，主打健康食材、少油少盐的餐饮品牌开始崭露头角；又或是迎合年轻一代社交需求，具有强互动性、打卡属性的餐厅也备受青睐。这些新兴趋势，都在为餐饮行业的持续发展注入源源不断的动力。

咱们再把目光聚焦回国内的万店品牌，它们的成功绝非偶然，除了精准定位、高效供应链以及独特的运营模式，还有对市场变化敏锐的洞察力。

以蜜雪冰城为例，在短视频爆火的时代，一首“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的主题曲席卷全网，成功出圈，让品牌知名度呈几何倍数增长。

这看似简单的营销手段，背后却是对当下传播环境的深刻理解与精准把握。品牌方深知年轻群体在社交媒体上的巨大影响力，通过打造朗朗上口的旋律，激发大众主动传播，以极低的成本收获了超高的品牌曝光。

华莱士也没闲着，不断优化自身的产品结构，除了经典的汉堡炸鸡，还适时推出一些符合当地口味的特色小吃，比如在川渝地区增加麻辣风味的小食，在沿海地区融入海鲜元素的新品，以满足不同地域消费者的味蕾。

而且，它们在数字化运营上也下足了功夫，通过线上点餐、外卖配送等服务，拓宽销售渠道，提升顾客体验。据统计，疫情期间，华莱士线上订单量的占比大幅提升，为门店的持续运营提供了有力保障。

正新鸡排和绝味鸭脖同样紧跟潮流，正新鸡排频繁与热门IP联名，推出限定包装、联名款口味，吸引年轻消费者尤其是动漫爱好者的目光；绝味鸭脖则利用直播带货、社群营销等新兴方式，增强与顾客的互动，不仅卖产品，还卖品牌文化，像推出的鸭脖制作工艺科普、卤味文化传承等内容，让消费者在购买之余，对品牌有了更深层次的认同感。

总之，无论是国内还是国外的餐饮品牌，想要在竞争激烈的市场中长久立足，持续发展壮大，就必须不断适应市场变化，满足消费者日益多样化的需求。

餐饮行业就像一片广阔的海洋，表面看似风平浪静，实则暗流涌动，唯有那些敢于创新、善于应变的品牌，才能驶向成功的彼岸，成为餐饮界的中流砥柱。

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