1、业务方向

随着中国的改革开放进入“深水区”以及集团十四五数字化转型的不断深化，对集团的资金管理也提出了更高的要求，司库管理中心在内部管理中，通过加强司库体系的建设，不仅可以优化资源配置、提升市场竞争优势，为集团带来更大经济效益的同时，也为支撑集团战略落地提供强有力的保障。作为经济社会不断发展的产物，司库凭借独特优势，成为集团企业进行资金管理的首要选择。在市场竞争格局和企业经营模式发生巨大变化的背景下，司库从“大出纳”和“大融资”的职能范围，向着价值流程型及产业生态赋能型的司库4.0阶段转型升级。

司库1.0阶段，司库仅承担记录业务的作用，且以单一职能为主，比如融资管理只专注于融资这一项职能。

司库2.0阶段，司库发挥更多分析和前瞻预测的作用，职能也逐步增多和完善，包括营运资金管理、预算计划制定、应收应付账款管理等。

司库3.0阶段，司库更加具有建设性作用，充分支持管控，因此需要具备更全面的风险管理专业知识。这一阶段的资金管理体系加入了风控框架，包括操作风险、市场风险等风险管理因素。

司库4.0阶段，司库需要站在企业战略层面考虑资源配置的问题，最大限度的集中追求高效率和高绩效。整个体系涉及集团全方位的财务管理要素，包括资产负债的流动性管理、现金流动性、支付进口关税等。同时，司库中心也需要明确其职能定位和管控模式，比如哪些职能需要中心化、哪些职能应该当地部署。

未来三到五年集团司库管理中心的发展从以往的主要以融资和流动性管理两方面，需要开始注重司库体系的整体发展，比如基于业务部门的资金预测构建模型、利用财资管理支撑集团国际化运营。借助财务工具、金融服务以及信息技术支持，提高整个集团的金融资源使用效率、实现集团内资金业务集中管控、有效规避流动性风险。具体业务方向归纳总结如下：

第一，树立服务型发展理念。发挥司库管理职能，可以归集大量资金，应高效匹配资金，实现资源的优化配置。最大效益来源于良好的流动性管理和对外融资利息最小化。应深化服务理念，服务集团发展，充分保障集团整体资金流动性，降低资金成本，不过度追求利润中心，这是司库管理中心的长远发展之路。

第二，积极参与集团运营并获得认可、授权。作为司库管理中心，得益于自身在资金管理方面的专业经验，可以在更加广泛的角度参与到集团管理业务中去，如对成员企业的外汇风险管理、买方信用风险管理、运营资产管理、投资理财等业务，并向集团高管层进行汇报，为集团提供决策意见。

第三，提升全球化运作能力。国际竞争是大企业集团的必然要求，优秀企业“走出去”，培育民族品牌是大势所趋。特别是像跨国企业集团，海外收入占比大，国际化运营能力尤为重要，这需要不断提升自身的全球化运作能力，拓展海外经验，在理念、组织架构、人才培养、技术等方面提高符合国际化运营能力。大企业集团发展呼唤更加高效、便捷的司库管理职能。

2、业务模式

随后金融市场的开放，国际资本市场与货币市场进入快速发展期，司库中心的功能由此变得更为复杂和重要，充分利用新市场、新工具进行现金和流动资金管理，有利于提高公司效益和价值。司库业务功能已经超越了现金头寸管理职能，逐渐成为企业一体化管理的重要部分，承担起更为复杂的现金流预测、利率、汇率风险管理、财务成本管理、现金管理水平优化、盈余现金的投资管理以及对应收应付款的管理和资产负债表风险管理等职能。一般而言，企业司库业务的主要内容包括以下六个方面:

一是现金与流动性管理。通过科学的账户架构设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策，以及对企业现金流状况的准确把握、对金融货币市场的有效参与，发挥现金集中的规模效应，构建资金池，减少现金持有量，降低无谓负债，提高现金周转效率和现金使用效益，确保支付结算安全及时。

二是营运资本管理。优化企业流动资产和流动负债管理，加强对应收应付账款、票据和存货的管理，以提升流动性，特别是在战略与政策、标准化与流程等方面强化管理，以满足营运资金需求，同时又能节约资金成本、提高资金使用效率，为企业创造价值。

三是投融资管理。针对企业现金存量、流动性及业务需求情况，利用金融市场各类工具、技术和产品，建立并维持低成本的短期及中长期融资渠道，最大化现金管理及投资价值，以有效降低财务成本、提高理财收益。

四是风险管理。司库负责对企业所面临的各类相关风险进行统一集中和专业化管理。如市场风险，包括利率、汇率等货币风险、商品价格风险、股权投资贬值风险等;如信用风险，包括交易对手直接风险、结算风险、产业链金融风险等;如流动性风险，包括市场流动性风险、融资渠道风险等;如操作风险，包括执行录入错误、交易欺诈及系统故障错误等。这些风险需要进行专业化的识别、度量、分析并采取相应缓释措施。

五是金融机构关系管理。司库在诸如现金归集、支付结算、账户管理、融资、投资等领域需要与不同的金融机构（如商业银行及部分非银行金融机构）发生联系，因此需要与各类相关金融机构建立和维护好合作关系。此外，与司库管理运行有关的信息系统、管理体系及其他技术和产品供应商，也是其关系管理的重要部分。

六是决策支持与信息管理。有效的司库管理运行体系，既要有明确的司库战略、政策、制度和流程，又要有相应的授权与决策机制、实施平台、技术工具和信息系统。同时，利用司库系统的大数据管理，可以多维度分析、预测与企业金融财务资源相关的各类信息，为集团高层决策提供依据。

从管理模式上看，企业司库管理模式分为集中式管理和分散式管理。绝大多数的司库管理采用集中模式而非分散模式，因为集中式司库管理的优势在于易于控制、规模经济和较低的运营成本。主要的集中式司库管理模式的业务模式有以下几种：

1、现金池

现金池又有名义现金池和物理现金池之分。名义现金池通过在一套虚拟银行账户中进行资金平衡，综合参与名义现金池所有公司账户资金数量得到净额以反映总体现金头寸情况，但是各成员单位资金账户不会发生实际资金转移。银行通常会依靠信贷便利来支持在现金池中出现账户赤字的公司。而在物理现金池下，企业总部每日日终会统一归集所有成员企业账户的资金头寸至总部现金池账户，以此账户资金统一向银行申请授信额度，并分配给各个成员企业支持日间自主透支支付，日终由总部与银行进行统一清算，补足透支额度。

2.支付工厂模式

支付工厂本质上就是企业结算中心，通过集中管理集团支付结算账户和内外部应收应付款、集中办理支付和代理支付等，提高支付与结算的标准化，减少人为干预造成的信息失真，以此有效提高工作效率、加强资金流的透明度与可控性，还可以通过整合流程与系统减少支付结算风险并降低交易成本，从而达到提高营运资金效率并有效控制供应链金融的作用。

3.结算中心模式

结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。它将银行的管理方式引入企业内部，将闲置的货币资产化，生息的资本社会化。加强资金结算中心货币资金的管理，对其发展、壮大具有特别重要的现实意义。

4.共享服务中心

共享服务中心是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部成员企业提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。

5.全球财资中心

全球财资中心是司库在总部所在国之外设立的区域管理中心或全球司库管理中心。其主要职能包括：区域或全球现金池管理、集团内部融资与资金调剂、内外部支付、外汇风险管理以及投资管理。

6.内部银行

内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”“金融信贷（银行机制）”“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。

3、业务架构

随着企业变革发展的速度日益加快，适时调整组织架构、使之与新战略、新目标相匹配正在成为企业管理演进的常态化举措。卓越的司库体系需要配套匹配的管理组织架构和合理的业务架构，同样需要顶层设计。业务架构基于基于业务驱动、业务组织等构建出司库管理的流动性管理需求、理财与风险管理的专业需求、统筹分析的决策支持需求。具体如下：

决策支持：全面展现司库管理指标体系、建立对集团总体流动性、债务融资、金融市场投资、各类风险的主题分析手段，为集团全面管控金融资源提供支持；比如：风险分析、投融资分析、流动性分析。

理财及风险管理：在资金集中的基础上，根据资金的正负缺口进行集中债务融资或金融市场投资管理，并对集团的风险进行全面的管理，包括客户信用风险、交易对手风险、利率风险、汇率风险以及流动性风险、客户信用评级管理、银行关系管理、债务融资、综合授信管理、担保管理、投资管理等。

流动性管理：将集团及成员单位日常的资金工作延伸到业务前端，对资金的收支进行全过程管控，建立起统一的结算平台和统一的资金池。包括：资金结算、票证管理、资金池管理、结算管理、信贷管理、账户管理、资金计划管理、现金流要素管理、资金收拨核算管理。

而笔者认为建议司库管理中心的总体业务架构按照业务功能可分为五个子系统，分别是：

营运资金子系统：基于集团的资金管理平台，服务与集团及各成员单位各级财务及业务用户，以优化现金流运行为目标，对资金流向、流量、要素进行全过程、在线管理与监控，是集团收支业务发起的源头。包括：资金计划、账户管理、资金结算、票证管理、系统管理、资金计划录入等。

结算子系统：基于集团的统一结算平台，服务与集团及各成员单位统一办理结算业务，实现结算集中、资金集中、数据集中、信息集中是集团及各成员单位的统一对外结算出口。包括：资金池管理、账户管理、客户管理、接口平台、回单管理、批量处理等。

理财子系统：基于集团的投融资及信贷管理平台，服务于集团实现投融资及授信业务的前、中、后台的业务处理和全流程信息化管理，具有债务融资、综合授信及金融市场投资等功能。包含：融资基本信息录入、后续债务管理、投资基本信息录入、后续资产管理、综合授信及担保、融资成本分析、融资信息查询、投资收益分析、市值变动分析、投资信息查询等。如：在综合授信及担保中包含项目合同、授信额度、授信业务、担保业务、统计查询、基础信息、系统管理等子功能。

风险子系统：基于集团的金融市场风险及客户信用风险管理平台，可以通过量化风险值、交易限额设定、客户信用评级、敏感字段设置等功能实现集团对利率风险、汇率风险、流动性风险、信用风险、操作风险的数智化管控，是集团司库风险全面管控的信息平台。如：在信用风险中包含客户基础信息管理、信用评级授信管理、客户业务信息管理、客户信用风险监控、应收款项催收管理、黑名单客户管理、报表分析与报告、银行数据维护、银行数据查询、银行分析报告等。

决策支持子系统：基于集团的智能决策支持平台，运用大数据技术、云计算、BI技术、AI技术，通过管理驾驶舱、多维分析、决策地图、自动化报表，分类分层，按级别呈现业务专题下的司库管理指标和分析报告是集团和各成员单位管理者对金融资源管理的经营决策平台。

4、发展诉求

司库管理人员面临更复杂的运营要求，为了应对这一情况，司库人员和合作银行需要跳出“以产品为重”的思维框架，真正将客户体验作为首要因素。所以在业务上司库中心在四个方面对业务提出了更好的服务要求：具有聚合性的服务于整个司库生态环境；充分利用IT能力提供高效、个性化的服务；拥有强大的风险管理和顾问服务能力；提供精准的大数据分析和数字化能力，改善整个司库体验。具体比如：

从移动端获取信息和执行指令，能够关注到资本和资金的管理情况，以及对风险预警和合规问题的管理；

司库管理系统和企业资源规划系统（ERP）可以集成并自动进行现金管理、支付结算、自动化报表和其他功能，以便更全面的展现司库情况。

司库管理系统能够对集团以及各成员单位的流动性和财务状况有比较直观、可视化的获取和展示平台，包括Web端大屏展示和移动APP展示。

司库管理系统能够聚合现金管理、贸易、运营资本管理、外汇对冲等功能，而且能够和其他外部平台集成各家银行的产品和服务。

司库管理系统通过池化方式，将存款、票据、存单、理财产品、债券、股票、国内信用证、应收账款等资产入池，便能生成质押融资额度，以银行承兑汇票、信用证、流动资金贷款、超短贷、保函等多种融资及用信业务出池，企业可随之使用，随借随还。

5、发展路径

笔者认为认为集团司库管理中心的建设和优化路径主要有两种方式：

第一种是自上而下的路径，适用于业务相对多元的企业。如果企业业务条线比较多，那么在多项管理举措或者多项占率性财务安排并举时，就需要强调司库体系的顶层设计，在顶层规划过程中还需要注重业务推进的优先排序问题。

司库管理在集团财务管控体系大框架下，遵循“围绕战略”、“顶层设计”、“顺势变革”、“组织落实”原则，采用“整体规划、分步实施、持续优化”的实施策略，从政策与规划层面进行整体设计，包括明确司库体系涉及的相关政策、法律法规，企业中长期资金规划与总体资本架构，年度资金预测、报告体系，以及从企业价值链实现角度出发搭建多维资金分析、预测体系，从而使司库资源未来可以支撑集团战略发展，实现管控性、价值型、决策型三个阶段司库管理发展需求。

第二种是集中建设的路径，适用于业态相对聚焦的企业。目的是在特定时期解决重点问题，比如利用预测模型提升营运资金效率，或者借助共享中心迈出第一步。

同时集团想要通过司库管理模式扩大集团规模、提升营运效率，就必须有科学的方法、工具和专业的团队作为支撑。

第一在体系建设方面，集团需要以先进性、前瞻性的思维进行整体应用架构规划，满足业务战略的要求。比如“共享+司库”的组合模式可以改善以往财务制度难以落实的境况。

因为司库建设除了内部的驱动因素外，还与税务、外汇、金融服务资源有关，会受到跨境资金池的交易结构、人民币兑换状态等外部因素的影响。

第二在组织人才方面，一是优秀的司库管理人才是“知金融、善财务、懂业务”的复合型人才，需具备基本的公司理财、资本市场与融资、现金与流动性管理、风险管理、司库运行与控制能力；二司库组织机构设计应避免条块分割，体系“柔性“特点，同时应满足相互配合、相互制约的要求。

同时，笔者认为通过服务国内多家集团及财务公司，认为司库管理中心的建设和优化过程会历经如下阶段：

第一阶段：管控型管理阶段

搭建司库管理统一协作或支撑平台，进行财资信息数据治理和财资业务标准化建设；呈现集团资金信息的可视、可控、可调；要求数据及时、准确、全面及时展示资金全貌；实现集团资金全景地图，财资业务全貌产业集团和企业资金的画像，针对各企业资金运营以及产业客户、资金需求的金融数据全面分析。通过对成员企业资金业务及风险强管控，优化资源配置，为集团统一决策和统筹管理提供有效支撑；由资金集中性管理到全面性管控转型；司库的重心开始转向资金的集中运作和内部资金资源的共享。

在技术上通过多项技术应用探索，使用初级RPA资金机器人工具替代低效用户业务操作，已实现收款业务认领等场景应用，通过OCR识别完成电子回单、付款单、凭证等单据的识别业务有效关联，降低了人工作业时间，最终将实现资金机器人业务运营交易工厂。在NLP/可视化分析等数字化技术的运用，赋能形成智能化的风险预警，建立了财资监控平台；通过“云计算＋大数据”帮助集团实现司库信息的移动化，促进业财融合的升级，逐步解放司库人员的精力和时间，促使他们投入到为企业创造更多价值的工作中去。

第二阶段：价值型管理阶段

在构建集团司库管控平台基础上，建立资金数据标准资产库，形成集团财务数字中心，为集团管理升级、业务创新提供数字化转型提供基础；基于集团大数据（数字化信息）资产，进行“选择-过滤-存储-使用”，进行业务准确识变、科学应变、主动求变，实现资金的快速优化配置与再生、加快产业数字化、智能化，提高资金效率和运营效率。

依托金融集团构建金融控股平台和金融业务发展平台，在内增式基础上提升外延式服务，进行产业链上下游金融服务延伸，通过数字票据电子凭证等平台进行集团信用推广，对内提升促进数字金融和和产业融合创新，形成产融生态协同发展，良性内循环产融双向机制，从而提升价值再造能力。

以司库财资管理作为业务中台助力产业发展，服务产业链客户，提升科技，优化内循环和内生力；以司库作为内循环的核心体系，促进产融内循环协同机制，做优做强产业发展，充分利用内部资源构建上下游生态群，数字化运营中心，实现生产人工智能化，提升财务价值内生力。

第三阶段：决策性管理阶段

在日常资金业务操作管理基础上深度挖掘、投研分析提供智能化技术支撑，涵盖投融资交易、清算核算、风险管理、策略研究、数据挖掘、投研分析等业务，帮助集团财务部以及财资管理机构提升跨机构与部门协同效率，降低资金运营成本的同时沉淀数据资产，借力 “RPA＋AI＋机器学习”助力司库人员发展成为深层次领域的专家，然后实现相关任务的自动化、智能化；构建数据驱动的量化投研能力，为集团财资运营、融资成本分析、流动性风险、投资交易与投研分析管理会计报告等进行全方面科技赋能，通过业务自动化策略配置和决策智能化模型建设实现资金预测管理和智能调度管理，资金量化模型交易，投资收益风险测算智能化决策和辅助，自动生成财务投资策略建议报告以及内外部监管披露和管理会计报告，智能交易策略和风控预警管理，智能客户挖掘，境内外市场的各类业务风险监测等。

1、业务方向

数字化、自动化、智能化已经成为财务公司财务变革的必然方向。新兴技术人工智能、大数据、机器人流程自动化、区块链的推广和应用促使集团数字化转型与重塑，也正在彻底改变财务的工作方式和管理模式，并重新定义了财务公司的组织、智能、工作方式和能力框架。面对经济的复杂性和不确定性，财务公司需要帮助集团充分利用先进的技术平台和系统获取和处理信息数据，协助集团做出决策、做好决策，支持集团决策更精准。

笔者认为认为围绕财务公司数智化发展有四个重点方向，一是完善公司治理体制机制，二是提升服务实体经济质效，三是做好集团资金集中管控，四是优化全面风险管理体系。所以就有必要针对业务版块逐一确定工作目标，并进一步探讨和论证，我们认为具体可从以下五个方向展开：财务工作领域、财务工作任务、财务工作分工、财务工作目标、智能化场景设计、新技术匹配运用。

财务工作领域。从信息提供的对象、时点和目的等方面，在企业实务中可将财务工作划分为财务会计和管理会计两个领域。其中，财务会计是会计的一个重要分支，指对本会计期所发生的经济业务的分类、计量和记录，并通过编制的会计报表（资产负债表、损益表和现金流量表）将企业财务状况和经营成果报告给外部的报表使用者，例如股东、债权人、政府主管机构等。管理会计是会计的另一个重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

财务工作任务。实务中的财务工作任务，可依据财务工作领域划分为财务会计工作任务和管理会计工作任务。其中，财务会计的工作任务主要包括会计核算和财务会计报告两部分内容，管理会计的工作任务主要包括资金管理、资产管理、税务管理、预算管理、成本管理、投融资管理、绩效管理和管理会计报告等内容。

财务工作分工。在新型财务管理模式下，财务工作大致可划分为三个层次的专业分工：战略财务、业务财务和基础财务。

战略财务一般定位为规划指导和对战略层的决策支持，实务中多由集团总部财务部门负责；

业务财务一般定位为过程控制和服务业务，实务中多由总部财务部门和属地财务部门共同负责；

基础财务一般定位为交易执行和操作控制，也可称为操作财务或共享财务，实务中通常由财务共享服务中心负责，也存在限于财务人员调动安排等因素仍由属地财务部门负责的情形。每一项财务工作任务中的某项具体工作，均可归为这三层专业分工中的某一层。

4、财务工作目标。财务优化目标是提升财务工作，更好地服务于业务工作和管理工作。提升财务工作本身，主要包括降低财务基础工作成本、提高财务工作效率、改善会计信息质量、提升财务合规能力等；服务于业务工作和管理工作，主要是借助于专业洞察和大数据分析辅助业务部门、管理部门和高层领导决策。此处的智能财务工作目标，是针对具体财务工作任务而言的，主要涉及成本、效率、协同、质量、全面、精细、实时、灵活、合规、安全等具体目标。

5、智能化场景设计。将“大智移云物区”等新技术运用于财务工作领域，对传统财务工作进行模拟、延伸和拓展的场景，都是智能化场景设计的范畴。这里面包括：

大数据在财务领域的典型应用场景，包括预算的自动推导、风险的自动筛选、客户的精准画像、仓储的排列优化、派单路径的优化等。

人工智能在财务领域的应用场景可细分为感知智能、运算智能和认知智能的应用场景。感知智能目前在财务领域中的应用场景最为丰富，如人脸识别、图像识别、语音识别等；运算智能目前在财务领域中的应用场景也比较多，如各类财务RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）、财务的多维分析和关联分析；认知智能目前在财务领域中的应用场景较少，如财务报告分析领域的专家系统，以及智能客服、VPA（Virtual Personal Assistant，虚拟个人助手）等。

移动互联网在财务中的典型应用场景，包括移动审批、移动商旅、移动报账、移动身份认证等。

云计算在财务中的典型应用场景，包括大中型企业基于私有云或混合云的财务共享，以及小微企业租用的SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）服务平台和代理记账服务。

物联网在财务中的典型应用场景，包括资产的识别、定位、追踪、监控和管理，以及纸质会计档案的定位、追踪和管理等。

区块链当前在财务领域的典型应用场景，包括供应链金融、产品溯源、存证和电子发票等。

6、新技术匹配运用，是指支持某个智能化场景实现的具体技术，包括“大智移云物区”等新技术。如资产管理中的自动盘点场景，就需要用到物联网技术。

针对不同财务工作领域划分财务工作任务，针对不同财务工作任务区分财务专业分工、确定财务工作目标、设计智能化场景，针对不同智能化财务应用场景匹配可运用的、以人工智能为代表的“大智移云物区”等新技术，是数智化财务基本框架的内在逻辑。同时，财务公司仍需要运用数字技术重构在“三个层面”、“三种关系”方向上来推动财务优化与升级。

1、两个层面：

（1）财务层面，立足于业务驱动财务，借助智能财司核心系统，实现会计核算的标准化和自动化、资金结算的集中化和自动化、资产盘点和对账的自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的电子化和自动化，提升企业财务会计工作效率和信息质量，推动财务从核算型转向管理型；

（2）业务层面，立足于管理规范业务，借助智能财司核心系统，实现预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化、成本归集和计算的自动化、项目管理的标准化和过程化、税务风险检测的智能化，以更好地支持业务开展、规范业务管理和强化过程控制，提升企业管控水平；

（3）管理层面，立足于数据驱动管理，借助大数据分析应用平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。

2、三种关系

（1）重构财务与业务的关系，促使财务公司更敏捷的支持集团战略决策和业务经营。财务公司需要以数据中台为依托，利用“敏前台+强中台+稳后台”的系统敏捷运营，构建一个支持快速迭代创新的“数字平台”，促使财务公司传统职能向业务部门（前端）融合，成为业务一体化的伙伴。

（2）重构组织与员工的关系，促使财务人员更自主地服务财务公司和各成员单位业务单元。所以财务公司需要分布式、微服务化的系统平台支持，充分发挥财务人员的协同办公能力。让能力标签化、场景化、商机公开化、做到过程全纪录、风险可预警、价值可量化，朝着高效的自驱型组织和赋能型组织发展。

（3）重构人员与机器的关系，促使财务工作更智能的赋能高效运营和价值创造，推动财务管理体系和模式、财务日常工作、日常交易、运营管理向人机协同的方向转变。

2、业务模式

财务公司运用“大智移云物区”新技术推动的财务管理变革，不仅涉及创新型智能财务平台的建设，更重要的是要在智能财务平台的支持下实现财务转型，构建新型财务管理业务模式。

按照《企业集团财务公司管理办法》，从业务版块上划分国内财务公司主要具有内部结算、融资、投资管理和财务顾问的业务职能。

1、内部结算。财务公司的基本职能就是内部结算。像集团企业规模较大、成员单位多、地域分布广、管理链条长、管理成本高、内部交易频繁，就需要对其内部各分、子公司的业务进行内部结算。

2、融资服务。财务公司是集团内部的金融机构，具有双重属性，在融资方面具有优势，集团成立财务公司的目的之一也是增加其融资渠道，财务公司作为非银金融机构，专业性强，融资途径也比较多。

3、投资管理。财务公司将成员单位闲置资金进行汇集，对内部资源进行整合，实现内部调剂，并进行综合型的资源配置，提高资金的使用收益。

4、财务顾问。财务公司利用其特殊的身份，利用其自身的各种优势为企业集团成员单位提供金融咨询服务。与外部咨询公司和金融机构相比，财务公司具有无法比拟的优势，财务公司更了解集团企业自身的优缺点和目标，能从实际出发，设身处地的为集团和成员单位提供金融服务。尤其是在项目投资的可行性研究、内部重组、债券发行，财务公司都能发挥其财务顾问的作用。

而就国内财务公司的管理模式而言，财务公司也分为“信用型”模式和“全能型”模式，而每一种管理模式下，其业务模式也有所不同。

1、信用型模式。信用型模式财务公司是大企业为了信用销售进行专业化管理而形成的一种模式，这种模式往往需要通过租赁或分期付款的方式进行产品销售。集团为了分离母公司的产品销售和应收款设立此类模式，由财务公司处理信用发放和应收款管理，而子公司专门进行产品研发、项目开拓与销售。

2、全能型模式。全能型模式是为了快速适应金融自由化和多元化，满足集团企业多元化发展和跨国跨境运作的需要，它具有银行证券、保险、租赁等多种金融业务。实质上就是一个金融混合体，主要业务涵盖：结算业务、信贷业务、投资业务、国际业务和咨询业务。如资金集中管理业务，就同时涉及结算、信贷、投资、国际业务等多个金融业务领域，要求其具有先进的支付结算手段、账户管理手段以及产品开发能力，多元的融资渠道和投资渠道，能够根据成员单位的需要提供相应的资金管理解决方案。

而常见的资金管理模式有集权式资金管理模式、分权式资金管理模式、集权和分权相结合管理模式。不管哪一种模式都有存在的意义和价值，在不同的经营环境下，财务公司可以依据自身的情况选择合适的资金管理模式。

1、集权资金管理模式。包括统收统支方式和拨付备付金方式

（1）统收统支方式是指集团公司财务公司统一管理成员单位的一切现金收付活动，各成员单位不能单独设立银行账户，一切现金支出都必须通过集团付出，现金收支的批准权高度集中在集团。其收入和支出也不能相互分离，要在实现利润目标的前提下，统筹协调各分支机构的收入和支出。这种方式有利于集团收支平衡，提高现金流转效率，减少资金沉淀，控制现金流出；但不利于调动各成员单位积极性，影响成员单位经营的灵活性，降低集团经营活动和财务活动的效率。

（2）拨付备付金方式是指集团按照一定的期限统一拨付给成员单位一定数额的现金，供其在特定时间段内使用，成员单位实际支出现金后，必须持相应的凭证到集团报销以补足备付金。与统收统支方式相比，成员单位有了一定的现金使用权，成员单位在规定的备付金范围和标准内，可以决定如何使用备付金。但是成员单位不能在其内部设立财务部门，其支出必须通过集团的审核后才能报销，现金收入也必须集中到集团。超范围或者标准的开支必须由集团总部批准。

2、分权式资金管理模式。分权式资金管理是指集团内部的资金管理权限分散于各个子公司，子公司在人、财、物、产、销方面有决定权。该模式下成员单位将结算票据交由财务公司，财务公司自主办理完结算票据清分汇总后，通过合作银行完成票据清算同时，财务公司通过自身系统，完成记账。还有一种模式是由银行代理收票、代理清算、代理记账来完成资金结算。该模式下财务公司作为集团成员单位服务而成立的非银金融机构，是独立的法人单位。它的主要业务有：财务顾问服务、集团内部资金融通服务、集团资金结算服务、同业拆借业务等。财务公司虽然属于非银金融机构，但资金结算需要通过银行进行。

3、业务架构

从业务架构的角度笔者认为认为财务公司各项业务可通过整体智能财务平台的建设和运用来实现，包括业务经营管理平台和大数据基础平台、大数据分析平台、智能财务共享平台。

架构中的大数据基础平台，主要约定数据标准，以及数据抽取、数据转换和数据存储的规则，由数据管理组织按照数据管理流程和数据管理机制进行维护，旨在做好数据质量控制。该平台主要存储最细颗粒度的基础数据（实务中又称为公共主数据）、业务数据、管理数据、财务数据，以及来自企业外部的行业数据，大数据基础平台为业务经营管理平台和智能财务共享平台提供基础数据，为大数据分析应用平台提供分析所需的、标准化的企业大数据。

架构中的业务经营管理平台，主要涵盖支持企业日常生产经营管理的信息系统，包括企业业务管理方面的信息系统和基础管理方面的信息系统。通过业财管一体化对接，该平台接收智能财务共享平台传递过来的资金计划、预算等关键财务管控指标，遵循平台内部的基础管理规定（含规则和标准等），作为业务操作平台支持企业日常生产经营管理，作为数据采集平台向智能财务共享平台传递业务数据和管理数据（包括数字化的表单和电子化的文件附件），以完成后续财务会计工作和管理会计工作，同时接收智能财务共享平台反馈回来的财务处理状态和财务处理结果。

架构中的大数据分析应用平台，是基于大数据基础平台之上的分析应用平台，其分析应用的数据来源于大数据基础平台。该平台主要通过特定模型和先进算法，提供管理、业务、财务、风险等方面的主题分析，发现财务管理规律和生产经营管理规律，针对具体业务场景提供报表报告、灵活查询、预测预判、方案模拟和风险预警，在可视化展现的同时，将发现的规律分别反馈回智能财务共享平台和业务经营管理平台。外部交易管控平台，反映了企业业务、财务和管理方面需要与企业外部对接的平台，包括总公司管控所需的信息系统和与第三方交易所需的信息系统。其中，集团管控平台下发绩效指标和管控要求，要求企业进行相关数据报送，并将接收的行业数据向报送企业开放；与第三方交易平台之间，更多是业务数据、业务单据、业务状态和资金状态等内容的传递。

架构中的智能财司核心系统，既包括会计核算、财务会计报告等财务会计工作的共享，又包括资金管理、资产管理、税务管理、预算管理、成本管理、投资管理、绩效管理和管理会计报告等管理会计工作的共享，是横跨财务会计和管理会计两个财务工作领域的大共享。

比如：依托平台在财务公司的资金集中业务可以由两部分构成，一是封闭结算业务，二是代理结算中心业务。

1、封闭结算业务。所谓“封闭结算业务”是指成员单位企业之间产品的货款或服务结算都要通过财务公司及其分支机构的账户进行，通过财务公司的结算平台，各成员单位企业只需要在财务公司开立专用结算账户，彼此之间的支付结算通过在双方或（多方）各自的结算账户进行相应的账务处理即可，不需要发生真实的资金流动。从封闭结算内部资金流向划分，可将封闭结算业务分成两部分。一种是资金在集团公司下属各企业之间的流转，以委托收款形式完成这部分资金流转；一种是资金在集团和其下属企业之间流转，以财务公司依据日终各封闭账户的头寸情况自动上划或下拨，以实现所有封闭结算户的余额清零的账户管理业务。这两部分资金流转共同构成一个封闭的资金循环系统，并且将沉淀在各分公司和子公司的结算资金全部归集，有集团统一管理、均衡分配使用。

2、委托收款结算业务。财务公司采用的委托收款不同于托收支付的结算方式，是财务公司和商品购销双方建立的一种新型的契约关系。依据协议，收款方凭商品交易的原始单据向财务公司就近的分支机构提出委托收款的申请，财务公司负责审核收款原始单据与收款申请是否相符。财务公司的审核只是“要式”的审核。对于审核无误的的委托收款申请，财务公司做正式受理处理。于协议规定的期限内自动将款项由付款方划入收款方账户。在结算过程中，财务公司所起到的作用一是为交易双方提供资金划转的渠道；二是作为第三方监督交易双方对协议的执行，维持结算过程的公正性。

3、封闭结算账户余额管理。财务公司受集团委托对其下属成员单位封闭结算账户实行零余额管理。每日日终结账前，财务公司根据封闭结算账户余额情况自动上划或下拨资金实现余额归零。封闭结算户和集团资金归集总户之间的资金往来存在三种形式：资金上收、上存资金调回和发放付息资金。

4、代理结算中心业务。财务公司除了集团的封闭结算业务之外，还接收集团委托，开展代理结算中心业务。企业纳入集团管理的成员单位统一在财务公司开立结算账户，集团总公司在财务公司开立结算中心总账户，各成员单位的自有资金以备用金的方式集中在中心总账户中，财务公司在各合作银行开立结算账户，各成员单位和集团在财务公司开立的结算账户和中心账户作为财务公司在银行结算账户的子户。依据财务公司和合作银行的协议，财务公司向合作行提供子户的账户号码，其子户的对外收付业务从财务公司的结算账户办理，合作行根据财务公司提供的子户的账户号码对对外收付款业务进行区别。成员单位间的收付款业务直接在财务公司的资金结算系统中的内部转账完成。成员单位的对外支付业务则由集团中心账户总户统一办理。

4、发展诉求

通过服务市场，笔者认为总结目前国内大部分财务公司在业务定位、业务架构、业务运行和业务风险管理上与国内先进和国际领先的财务公司有一定的差距，存在迫切需要提档升级的优化需求。比如：

1、资金集中业务定位方面的优化需求。财务公司的资金集中管理存在“管理”职能不突出，财务公司特色不突出，即在资金集中管理业务只是资金归集和划拨，账户余额清零等服务，只完成资金的“集中”过程，却没有重视集中后资金的“管理”，同时在服务范围和服务对象方面也存在局限性。目前来看，在宏观上多为集团总部层面的资金集中管理，而没有推广区域性的资金集中管理业务。在服务对象方面，主要是围绕主业类型的企业，而对集团其他类型的企业的资金集中管理尚未全面覆盖。当然这也有一定的历史原因：比如最初各地区企业的结算中心成立的早于财务公司，而且根据自身的特点采取了不同的管理模式和当地银行建立了比较固定的合作关系，财务公司作为后来者介入有限。比如财务公司设立分支机构的难度很大，限制了财务公司广泛开展地区业务。

这就需要财务公司应适时改变业务范围局限在宏观层面的现状，向基层渗透，成立区域性的资金管理中心，推广财务公司代理结算中心业务，重新整合财务公司和地区企业结算中心的资源，形成集团统一的资金管理体系。

2、金融机构合作资源整合优化需求。在资金管理业务方面，国内财务公司和各商业银行之间存在既是竞争又是合作的关系，从整体境内外金融环境而言，双方合作大于竞争，但目前国内很多财务公司在于商业银行的竞争过程中形成大量的重复建设，定位不明确，职能不清晰。财务公司既没有充分利用商业银行的现有服务，也没能将财务公司的自身特色发挥出来。比方说支付和现金管理业务，财务公司只是在集团内部实现了和重复实现了商业银行类似的现金管理服务。财务公司在资金和人员投入上很大一部分用于和商业银行相重复的结算网络以及资金归集和划拨渠道的建设上，而且财务公司无论是从网点覆盖面、技术支持程度以及管理经验上与国内大型银行相比都不占优势，基本处于跟随地位，服务上也多侧重为客户提供简单便利的服务，确实技术含量较高的特色服务。

这就需要财务公司提高技术含量较高的服务，比如结算能力，从资金流向和交易关系来看，财务公司的资金集中管理业务设计到的结算业务有内部账户横向间交易和转移，也有纵向间的归集和划拨，有对外资金的统一收付与归集和集中支付，相关内部结算账户关系管理和对外往来账户关系管理比较错综复杂，同一时点大量业务的集中处理对结算能力的要求也比较高，当结算业务量增长速度超过财务公司的机构、人力和信息系统的增长速度，就会导致业务流失。

系统性全面风险管理的需求。与国内外领先的财务公司相比，大部分财务公司对风险的管理仅限于事后控制。对风险的认识不足，措施不够完善，没有形成系统的全面风险管理的体系。这就需要财务公司建立全面的风险管理体系包括全面的风险管理思想、风险管理环境、风险管理专门人才；建立接科学的风险计量和管理方法，准确的识别和计量风险，对风险进行有效防范。开发和建立风险预警系统，加强资金的风险管理；在内部建立安全的指标体系，对风险进行事先监控。

5、发展路径

笔者认为认为智能财务的建设首先从财务组织变革开始，先将财务人员划分为战略财务、共享财务和业务财务三支队伍，推动财务管理模式的转变。战略财务将财务公司及业务部门提供的信息转化为对企业经营决策有价值的财务数据，进而为企业总体的战略发展提供财务专业支持；业务财务是一部分财务人员融入业务前端，成为业务部门的专业财务人员；共享财务则进行专业的会计处理，强化了企业的风险管控能力，实现业务信息和财务信息的有效传递。

财务公司通过先进的系统平台将日常繁杂的工作纳入标准业务处理流程，同时将基层财务与区域财务解放出来，更好的推进业财融合工作。为成员单位和基层企业提供专业化的会计服务，本地财务得以转变角色，往更具价值的战略财务方向发展，帮助管理者提高决策的科学性和正确性。

其次，是优化业务流程。其中包括是业务流程梳理，旨在改造优化业务流程。业务流程是指业财管一体化的流程。智能财务建设的过程是流程再造的过程，流程梳理的基本思路是，首先梳理现有业务流程，其次优化现有业务流程，最后转换为智能财务共享模式下的业务流程（突出智能化场景设计和新技术匹配运用），并在智能财务建设和运营过程中持续优化。流程梳理过程中，可借助业财管一体化的流程图和蕴含丰富灵活信息的流程矩阵，来展现自顶向下划分层级的、业财管一体化的企业业务流程全景图。业务流程节点是表单附件的载体，其梳理是表单附件梳理的基础。表单附件梳理旨在改进表单附件，实现表单附件的标准化、电子化和数字化。这就需要基于实际业务大类和业务细类，针对具体业务节点，对业务发生过程中产生的会计核算用表单及附件进行详细梳理，包括表单编码、表单名称、表单样式、表单数据项、数据项属性，以及表单对应的附件编码、附件名称、附件内容、附件样式和附件排序等细项。表单附件梳理，可为数据标准梳理和信息系统改造提供依据。然后就是数据标准梳理，智能财务建设为企业数据标准梳理提供了良好契机。数据标准梳理的根本目的是数出一门、数存一处和一数多用。数据标准梳理的基本思路是从最底层业务流程节点的表单中，以及正在使用的和未来可能使用的内部管理报表中抽取数据项，合并同类数据项，并对数据项的名称、含义、参考来源、使用维度等关键属性进行规范。数据标准梳理为信息系统对接提出内容要求、格式要求和方式要求。

最后是信息系统优化和模型算法构建。建设一个良好财务共享服务信息化平台是实现数字化转型得以实现的基础技术支撑和先决条件，只有在信息系统的支持下，才可以跨时空的向服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。智能财务建设是信息系统再造的过程。

一方面，需要引进财务共享运营管理平台、影像管理平台、电子会计档案管理系统等全新的智能财务共享专用信息系统；另一方面，需要改造提升与智能财务共享相关的业务系统、财务系统和管理系统，以解决智能财务建设过程中的系统对接问题和系统整体优化问题，从而实现文件附件的电子化和数字化、财务处理的自动化（含自动化稽核和凭证自动生成），以及电子会计档案归集的自动化。以及新建或优化模型算法。通过数据驱动管理实现服务业务经营和辅助决策支持，这就需要根据实际问题、可得数据和备选方案，对大数据分析应用涉及的多维分析模型和数据挖掘模型以及相应算法进行梳理。模型算法梳理的目的是基于企业内部大数据（基础数据、业务数据、财务数据和管理数据）及企业外部大数据（行业数据、经济数据和环境数据等），实现业务、财务、管理方面的多维分析，以及针对典型业务场景的数据挖掘。通过系统的建设和优化对散落在这个系统间的数据、流程及单据等可以进行标签化、标准化的重新设计和改造，强化流程的衔接及内控的自动化实现。实现收付单据的集中处理及全面自动化；实现主数据的统一管理和无差别传输。

1、业务方向

国际业务管理是也是财务公司的核心职能之一，国际业务管理也是以流动性管理为核心，以实现资金在风险控制下的最大盈利为目的，职能范畴涉及企业境内外资金统筹运转的各个方面，包括多币种现金与流动性管理、境外营运资本管理、境外投融资管理、境外风险管理、境外金融机构关系管理以及决策支持与信息管理等多方面管理。

当前，国际财资管理已经从被动的、从属于企业业务的管理，发展到主动抵御企业面临外部风险的管理，企业利用互联网及云技术，使国际财资管理计划更具有前瞻性、更加精准、更加完备。

随着我国“一带一路”倡议的推进实施，越来越多的中国企业积极践行国家“走出去”战略，成为跨国企业集团。但由于国内、国际市场环境复杂多变，跨国企业集团在扩展海外市场时，面临内部财资管理效率较低、专业性欠缺，外部监管政策协调难度大、国别风险高企等诸多挑战。因此，我国跨国企业集团对国际财资管理产生了旺盛的需求，从而使得我国跨国企业集团国际财资管理也正面临前所未有的发展机遇。具体体现有如下两点：

一是我国企业集团国际化步伐持续加快，在当前产融结合大背景下，企业集团国际化发展离不开国际财资管理支持。

二是当前我国处于供给侧结构性改革关键时期，实现企业去杠杆尤其是国企去杠杆以盘活存量资产使用效率以及压降“两金”，是结构性改革的重要构成。国资委对中央企业资金集中度的考核、外汇局对跨国企业资金集中运营管理的政策规定、人民银行对全口径跨境融资宏观审慎管理的制度要求等均对跨国企业集团开展国际财资管理提供了巨大的政策支持。

所以，打造境外资金管理体系，既要做到规划短期可操作方案，中期发展规划，又要规划长远发展路径。既要立足集团整体资金管理模式，努力提高资金的整体效用，又要对集团相关各个成员企业的接受度进行考量；既要考虑在岸、离岸市场同步发展，又要探索未来市场的统一和融合。既要考虑金融市场活力，又要考量对金融机构可能的影响及风险。因此，境外资金管理管理体系的构建及发展不是一蹴而就的，既需要顶层设计、规划，也需要境外账户集中管控、境外融资平台整合、企业税务统筹安排、信息技术平台完善等诸多配套措施协调推进。

笔者认为通过服务市场多家集团财务公司并提供相应国际业务解决方案的经验总结，将相关国际业务发展的方向梳理如下：

1、持续强化资金集中管理，深化国际化发展定位。应继续充分发挥境外财资公司结算、筹融资和资金管理等平台的作用，为集团转型升级提供“管理+服务”的双重支持。进一步深化资金集中管理成果，提高资金归集水平，为集团的国际化发展提供更加可靠坚实的资金供给。

比如：

（1）境外资金管理

集团公司在香港、新加坡或迪拜设立子公司，承担境外资金管理、境外融资、境外金融风险管理、境外金融咨询服务等职能。

对境外资金进行可视化管理。可加入SWIFT网络，依靠SWIFT平台以配合其境外账户管理和境外资金管理业务。通过MT940报文查询境外账户余额及交易明细，获取营业日终的现金报告，更好地掌握资金状况，以最优方式利用现有的资金头寸，提高资金使用效率及安全性。同时，还可通过MT101报文发送支付指令，配合其结算业务，提高支付效率。

对境外资金归集管理。可建立境外资金池，统筹管理境外资金。根据币种、金额、 所在国外汇制度及税收制度等情况，综合考虑资金跨境的可行性、成本效益及项目需求，通过公司间借贷等方式进行统一管理，提高境外资金收益，同时，可利用所管理的资金为集团公司的境外机构提供资金拆借，解决其短期流动性需求；对于受到所在地外汇管制等影响而缺乏流动性的资金，可以利用合作银行资金管理平台及SWIFT系统提高资金可视性，协助集团公司及时掌握境外账户余额情况及交易明细，维护境外资金安全。

对境外资金集中结算管理。在我国与境外所涉国家外汇政策允许的范畴下，为集团及下属成员单位的境外收付款进行集中结算，从而整合境外结算体系，加强资金流动的透明度与可控性，提高支付结算效率。

对境外账户和资金进行管理。可充分利用合作银行的金融产品，减少项目所在国留存资金及账户。例如通过多家国际性银行的日间透支付款模式，先由境外项目组以透支额度满足项目用款，再由财务公司在日终填平，减少留存当地的资金量，以及在收款方允许代付的前提下，借助相关银行提供的金融产品，通过财务公司或该企业在某国的美元或欧元账户直接支付当地币至当地收款方，减少当地币账户及资金留存量，降低小币种的汇兑风险。

（2）境内外资金联动

财务公司将与财资公司联动，构建集团公司“两位一体”全球金融服务平台。

一是通过跨境资金池实现境内外资金的联动管理。依托财务公司作为主办企业建立的跨境双向人民币及外汇资金池，财务公司与财资公司将境内外两个资金管理平台联动起来，充分利用境内外资本市场的低成本资金，灵活调剂境内外资金余缺，提高境内外资金的使用和管理效率。避免由于市场隔断增加企业集团境内或境外负债，形成“一个市场资金闲置、另一市场负债高企”的矛盾局面。有利于集团充分利用境内外资金，调剂全球资金余缺，降低集团整体负债率和财务成本，有利于企业集团有效践行国家供给侧改革提出的“降负债” “降成本”战略导向，更好支持业务发展。

二是通过金融工具实现境内外融资市场的联动管理。企业集团在境内或境外存在融资需求时，可结合当时境内外融资成本、掉期成本及资金跨境流动政策等因素综合考量确定融资市场及融资币种。当境内存在人民币融资需求，且境外融资成本较低、掉期成本合适、资金跨境入境政策较为宽松时，境内主体可通过境外直接发行、跨境担保或备用信用证担保、维好协议等多种模式在境外发行美元、欧元等债券品种实现境外低成本外币融资，再将融资通过外汇管理政策允许的途径入境，兑换为人民币使用， 同时配以掉期产品锁定汇兑成本。