2、业务模式
随着企业集团的全球化运营，国内的集团财务公司的国际业务相应开展包括结售汇、跨境本外币资金池、自贸区业务等在内的多种国际业务。
1、结售汇业务。
结售汇业务是外汇交易市场的重要组成部分。其中即期结售汇业务是财务公司为了快速打开集团内国际金融服务市场的突破口而选择的主要业务方向。因为即期结售汇业务既可利用银行间市场会员资格拿到“批发价”，背对背操作简单、风险低，几乎不占用授信，更能以此带来一定的结算和资金沉淀，有利于在集团内营造声势、打开局面。
2、跨境资金池业务
跨境本外币资金池的业务灵活运用境内外两个市场调配资金，既能促进集团全球化运营，提升跨境集中管控能力，也有利于集团总部加强外汇风险的集中控制与防范。
跨境资金池模式可助力集团及成员企业开展国际业务。
一是归集外汇资金及国际结算。公司可灵活应用跨境资金池及即期结售汇两项业务资质，满足成员企业贸易项下付汇的需求，提供收汇、收单、付汇的一站式国际结算业务。此外，公司境内通过合作银行的网银或者银企直连功能，境外借助网银、银企直连或SWIFT系统，可构建全球账户及资金管理一体化系统，实现集团全球账户和资金的可视、可控，并在一定范围内实现应用。
二是境外放款业务。财务公司可以借助贷款人身份，直接向境外企业发放自营贷款，也可以借助受托人身份，由境内成员企业作为委托人，向其境外成员企业发放委托贷款。需要注意的是，财务公司向境外发放委托贷款，须满足关于资金来源、资金投向、委托人类型等各项规定。
三是外债业务。通过跨境资金池，名单内企业自境外向境内引入外债采用两种方式：第一，境外企业向境内企业发放自营贷款，贷款资金经审单落地国内资金主账户后，划入境内参与企业实名账户对外支付，或根据实需原则经审单后结汇直接对外支付人民币；第二，境外企业委托财务公司向境内企业发放委托贷款。两种模式均需财务公司办理外债登记。
在组织模式上，国内集团或跨国集团财务公司开展国际业务一般有两种模式：
1、境外分支机构模式
在境外设立分支机构，境外资金池设立在香港，依托境内、境外归集银行，采用内部资金管理信息平台、外部网银及银企直连，归集境内外资金，监控账户，集中管理、统一配置集团的全球外汇资金。
此外，境外子公司积极参与集团的境外项目银团贷款，支持集团境外项目融资，对海外项目提供金融咨询服务。
2、集团境外财资中心模式
对于跨国大型集团，境外财资中心的服务包括全球资金、金融风险以及境外投融资等管理。随着财资中心理念的逐渐深化，很多跨国集团先后在境外成立了财资中心，并由财务公司或财资公司代为管理。
财资中心通常设立在外汇资金进出相对自由、税收政策优惠的地区，例如香港和新加坡，极大地降低了企业的资金管理成本。财资中心对于集团及其境外企业的大额资金通常以代收的形式进行归集，对于其大额支出直接代付至收款方；日常小额支出则在当地保留，有效地降低了外汇管制地区对资金管理的不利影响。财资中心不仅利用国际金融中心的优惠政策及宽松环境，创新性地开发各类金融产品，还可规避财务公司在境内受监管的局限性，尽享各类金融便利。其中包括：
（1）闲置美元资金的外汇交易模式
该模式包括即期外汇买卖、远期外汇买卖以及非美货币存款，适用于财务公司服务有闲置美元资金的成员企业该模式主要利用美元和非美货币之间的掉期点和利差，获取高于同期限美元存款的收益。财务公司需长期盯盘包括欧元、日元等在内的非美货币，待出现合适的价格窗口，可进行操作。
（2）有确定资金需求的外汇交易模式
该模式为外汇掉期业务，财务公司可灵活服务在不同期限有不同币种资金需求的成员企业，同时省去一定的融资成本。该模式主要解决成员企业在不同时点的用款需求，同时锁定了汇率风险。财务公司在为企业保留了美元头寸的情况下，变相实现了一笔人民币融资。事实上，外汇交易的衍生产品在不同的业务场景和市场环境下，都有着非常广泛的管理创新空间，随着企业业务的多元化、资金安排的精准化，财务公司可为企业办理的衍生业务将逐渐进入茁壮发展的时期。
（3）巧用境内外点差的外汇交易模式
该模式为境内成员企业就预计的未来外汇需求向银行申请远期购汇（deliverable forward以下简称DF），同时其境外企业向境外银行申请与DF相同金额、相同期限的离岸市场不可交割远期外汇买卖（non-deliverable forward，以下简称NDF）远期结汇，在到期日分别交割司服DF购汇和NDF结汇，由于境内远期购汇需要实物交割，因此在CNH价格倒挂的情况下，该模式适用于财务公务进口贸易公司。“811新汇改”后，境内中间价与市场汇率十分接近，基差风险变小，且CNH价格倒挂，因此成员企业可通过财务公司办理境内DF购汇、通过境外银行办理境外NDF结汇来实现合并报表后的无风险收益。
3、业务架构
国际业务管理的业务架构主要分两大类、七大业务领域。分别是资本类和费用类，并配套设计相应的资金管理模式和账户架构。资本类业务主要包括流动资本融资、设备融资和租赁以及股权融资。费用类主要包括项目和出口融资、投资管理、保险等境外融资服务。项目和出口融资是指计划项目的咨询和服务，境外融资服务包括全球融资理财与现金流、利率和外汇管理。
国际业务资金账户管理模式目前最有效的三种分别为：收支两条线单层账户模式、收支一体多层账户模式、集中收付模式。而账户架构，财务公司可采用香港区域中心主账户向下分子账户并行的模式设立账户架构，两种账户类型分别针对不同业务类型：
（1）“分账户”管理。境外满足在香港开立离岸账户资格的法人单位在香港银行开立“分账户”，以“分账户”管理归集资金及收付。分账户可实现实名收付的功能，账户开立时也有所限制，且需成员企业提交相应的开户资料。
（2）“虚拟子账户”管理。以境外成员单位以各项目部的名义开立虚拟子账户，主账户管理收付，虚拟子账户仅作为记账账户。虚拟子账户在开户方面无限制，但无法实现实名收付的功能，账户名称加设前缀。“虚拟账户+分账户”的管理模式为境外成员企业提供了多层次多渠道的资金管理方式。虚拟子账户用于不可在境外开立实体账户，只作为境外资金归集账户的成员企业使用。而分账户可做到实名收付的作用，即可用于能在境外设立实体并已获得可开立境外离岸账户资格的企业使用。适合境外资金管理平台公司代境外成员单位进行代收代付结算，以达致集团内部的现金收支整合的目的。
而在风险管理方面可分为四个子结构：一是信贷风险，主要是指安全及保证风险、交易对手风险、结算风险；二是市场风险，包括国外交易和汇率风险；三是流动风险，有资金风险和匹配风险；四是操作风险，包括法律和人员风险。而国际业务的风险管理程序包括七个步骤：收集客户信息、审核客户资信状况、审核信贷押品、签署贷款合约、还贷情况、诉讼、再交易。
为了保障集团开展国际业务的有序、高效运行，集团需要根据情况设立相应的组织架构，而我国设立此类机构主要分有两种模式：
（1）由境内财务公司成立拥有独立法人资格的境外子公司，由子公司行使境外资金集中管理、投融资等职能，受境内财务公司具体管控。
（2）由境内集团公司全资成立拥有独立法人资格的境外平台公司，具体业务管控方式分为财务公司代管、集团公司财务金融部直接管控和集团金融平台资本控股公司统一管理。此类模式设立程序较为简单快捷且无需报银监会审批，具体为：境外财资中心平台公司由集团公司出资成立，由财务公司负责托管运营，客户主要为集团海外法人及非法人机构，依托财务公司跨境通道， 实现集团境内财资管理一体化运作。集团企业香港财务公司属于此类模式。
笔者认为认为通过建立完善和适合不同阶段发展的国际业务结构，构建适应经营发展需要的制度体系及组织架构，按照“前中后台”的模式设置相关部门，并且在“8.11”汇率市场化改革、新型信息系统建设、全面风险管理等方面不断的积累了丰富的经验，形成既能打硬仗、业务能力突出的经理团队，又有专业素养较高、管理经验丰富中后台员工的专业外汇业务团队至关重要；并且打通境内外市场，对资金、汇率、利率、信用等金融风险进行全流程管理，不断丰富和探索金融风险防范手段，强化资金运用的事中监控，建立事前防范、事中控制、事后监督管理体系；开展外汇统一资金预算，建立本外币一体的预算管理体系；匹配集团内部资产与负债的币种及期限，高效集中的规避汇率风险，提高集团整体的风险防控力。最终在实现海外资金集中管理、投融资统筹规划的基础上，借助香港成熟的金融市场、优惠的政策支持、丰富的业务品种、较低的资金成本和交易成本，有利于帮助集团境内外企业提高整体运营效率、降低成本。
4、发展诉求
随着人民币国际化进程不断深入，人民币已实现经常项目可自由兑换，资本项目扩大开放也正逐步铺开，资本项目管制越来越少，且主要集中在证券市场和个人境外投资等项目。在经常项目和资本项目的资金运作中，企业自主参与市场的主动性正在不断提高。集团的金融服务外延和内涵因人民币国际化而不断扩大。财务公司获准开展的国际业务不仅包括一般货币转换的交易类业务，还包括本外币跨境资金集中运营，从而打通本币与外币、本地与异地、境内与境外的资金融通渠道。财务公司根据成员企业需求选择申办业务品种，能够做到贴近企业、贴近市场，更好地立足集团、服务集团。
财务公司应深入调研，形成适应集团经营需要的国际业务金融产品体系，比如搭建信息集中平台，做到境内外财资信息全覆盖。在全球化运营中，集团会面临海外项目分散、业务本地化程度加深、运营成本高企、资金监控手段不足等问题，监管部门也通过下发文件或窗口指导要求企业对海外资金账户进行有效管理。目前，大型企业集团财务公司均已搭建或正在搭建所在集团的全球现金管理系统，以实现资金信息集中。
其主要做法有两种：一种是利用商业银行全球化的信息网络， 搭建起公司与商业银行一点接入覆盖多家银行的全球化金融服务网络信息系统，实现境内外各公司账户的资金信息集中；另一种是直接申请成为环球同业金融电讯协会（SWIFT）会员，通过SWIFT MT940、MT942等报文，直接获得本外币资金信息，将报文数据直接进企业ERP系统，企业内标准化操作，实现全球资金可视。同时也需要注意财务公司大多不具备独立的清算体系，即便加入了环球同业金融电讯协会（SWIFT），获得独立的代码，也难以完全脱离银行体系独立完成清算。因此，深化与银行和其它金融机构的合作，充分挖掘金融资源，成为集团内金融资源中心，既可弥补财务公司金融资源之不足，也能藉此提高自身专业能力。
同时，财务公司要明确集团全球化运营的战略方向，因应不同的发展目标提供不同的金融服务。企业集团的发展目标如果是打造全球贸易网络，则财务公司可以尽量争取更多的海外机构授信，为贸易公司提供更多信用支持。企业集团如欲打造海外生产基地，则财务公司应着力提升风险管控能力，为海外基地提供税收筹划方案以及各阶段风险管理方案。
财务公司积极探索适应集团内企业经营的本外币结算模式则是发展国际业务的基石。在实务中，同人民币结算模式相近，财务公司在外币结算上有不同的做法：有的财务公司完全依赖银行开展结算，成员企业账务由银行负责核算，仅做头寸的归集，由银行完成相应的数据统计与申报工作；有的财务公司建立一套内部的账户体系，将作为一个“内部银行”，根据资金性质为企业开立不同性质的账户，并承担相应的数据统计与申报义务；也有的财务公司兼而有之。
笔者认为认为不同的本外币结算模式需要根据企业集团实际和成员企业具体业务需求确定，并无绝对优劣之分。上述完全依赖银行的第一种模式实现资金归集的高效快捷，减轻了成员企业和财务公司的工作强度，合规风险较小，但成员企业的黏性较弱，随时可能会脱离财务公司体系，直接与银行开展业务，故而适用于成员企业日常交易金额较小、交易频繁的情况。第二种模式以已有跨境资金集中运营管理主办企业资格或境内资金池主办企业资格为基础，既可归集全部经常项目资金和开展部分资本项目资金的集中运营，又可直接代理成员单位开展上述涉外业务的资金划转，业务范围较第一种模式广，但对业务人员的专业性要求更高， 同时财务公司内部的账户也增加了成员企业会计核算的工作量，适用于对资金集中管理要求强度高、时常有大额资金运作计划的企业集团。第三种模式涵盖了前两种做法的优缺点，而且财务公司和成员企业还需对不同类型的账户进行区分。
总体而言，在国际业务品种上，财务公司需要配合集团全球化运营积极更新、丰富产品序列；在资金管理上，依托已形成的较大规模资金池，财务公司要协助集团开展对本外币跨境资金流向和流量进行全面统一调控。财务公司通过人才引进和自主培养储备一批适应集团发展的国际化人才；通过提高信息化程度和信息传输效率，为集团财务管理和自身业务发展提供技术支持，使财务公司真正成为集团的境外财资中心和金融资源中心。
5、发展路径
笔者认为通过多年服务跨国性和全球性集团公司，认为通过对集团全球资金、融资、外汇风险和金融咨询服务的国际化管理，能最大化实现集团公司整体资金运营效率，规避外汇风险对经营利润的侵蚀，提高集团国际业务决策科学性。做大做强集团整体国际业务不仅是当前环境下助力集团业务发展的有效举措，更是助力集团由传统模式向国际司库模式跨越式转变的重要途径。具体四个方面的建设路径如下：
一、资金管理国际化路径
企业集团国际业务结算面临种种困境，目前部分企业境外资金散落于全球各领域，未能实现规模效应，加之时差、信息沟通不畅等因素叠加，企业难以实时准确掌握全球资金存量、币种等基本信息，影响决策效率；企业对境外资金控制力度有限，资金安全问题存在隐患；别国外汇管制使得本已割裂的资金管理雪上加霜，部分资金汇回成本巨大，侵蚀经营利润。
路径为分层建立区域中心，统筹管理集团全球资金。首先，在境外金融自由地区建立集团境外资金管理平台，比如香港、新加坡等；其次，梳理集团境外业务所涉领域与主要国际商业银行网点覆盖面，选择2至3家商业银行作为集团境外业务资金结算与管理的主要合作银行，由此将集团境外业务所涉国家和地区划分为不同板块，利用银行信息网络、与当地银行合作网络及SWIFT系统实现区域分中心资金的自由管理，再通过境外资金管理平台与各区域分中心连接，实现境外资金自由管理；再次，利用我国跨境外汇资金集中运营管理体系中的国内资金主账户集中收付汇功能，集中收付具备条件的通用货币收支；最后，利用国家外汇管理局和中国人民银行颁布的跨境外汇、跨境人民币资金集中运营管理功能，打通境内外资金管理平台，实现集团全球资金的统筹管理。
财务公司利用前述资金管理模式，通过分层设计资金收付路径，共享银行国际信息网络，配以国家外汇管理政策，可在一定范围内最大限度地提高集团公司全球资金可视性和调度资金的灵活性，便于集团实时准确把控资金状态，科学决策资金流向，提高资金使用效率。
二、融资管理国际化路径
企业集团国际化发展迫切需要多元化融资支持。产融结合大发展的新时代，企业集团国际化迫切需要畅通的低成本融资渠道。传统的分散化融资管理使得集团欠缺合理的融资结构，融资效率低下，缺乏统筹调度企业金融资源的基础。财务公司理应承担起为企业集团业务发展提供多元化、专业化、定制化融资支持的重要职责。
路径为建立全球融资平台，统筹管理集团融资。在财务公司下搭建全球融资平台，统一维护银行关系，集中管理授信，统一集团外部融资窗口；关注境内外资本市场动态，根据项目实际，选择最优的融资方式或者融资组合；综合关注集团杠杆水平，保证融资结构合理性。
融资管理国际化使得集团融资渠道更加丰富多元，由国内融资拓展至境外债券、国际银团、项目融资等多种形式，从币种、期限等方面直接与国际项目用款需求相匹配，更具适用性。统一融资窗口、避免因分散融资带来的隐形效率损失，有利于充分运用并不断积累集团整体优质信誉，获得更低融资成本。此外，统筹考虑境内与境外融资市场，通过跨境本外币资金通道连接，助于企业集团实现真正的国际化运营。
三、外汇风险管理国际化路径
企业集团国际业务发展面临迫切的外汇风险管理需求，国际市场纷繁复杂，外汇的变化趋势愈加难以预测，人民币国际化进程加快又进一步加大了人民币汇率的双向波动，集团国际业务中隐含的汇率风险很可能侵蚀集团经营利润，形成损失。
路径为构建集团外汇风险管理体系，统筹管理集团外汇风险。在集团外汇资金统筹管理基础上，从集团整体业务出发，通过“顶层设计”，对集团和下属企业资产负债、同币种收支进行匹配平衡管理，实现汇率风险自然对冲；财务公司作为集团外汇风险管理平台，面向集团境内外成员企业进行具体化外汇风险管理和操作，根据集团战略要求和风险偏好，制定具体的管理政策及避险方案。
财务公司构建外汇风险管理平台后，结合自身优势及结售汇、资金池等业务资质，通过统筹管理、监控集团整体外汇资金流向，制定科学合理的外汇收付、合同谈判策略，有助于稳定经营现金流及利润。在自然对冲的基础上，跟踪监测集团外汇风险敞口，利用金融工具套期保值降低风险敞口，减少汇兑损失，为集团整体外汇风险管理提供坚实保障。
四、金融咨询管理国际化路径
企业集团海外业务发展需要国际金融咨询支持，我国部分企业国际化道路尚处起步阶段，对国际政治经济形势、所涉国家和地区法律及商业环境等诸多问题较难准确把握，对“走出去”过程中蕴含的各类风险评估不够全面深入，容易导致经营困难或出现潜在亏损。
路径为建立专业化国际金融咨询队伍，协助集团走好国际化道路。财务公司应建立一支专业化国际金融咨询队伍，利用其金融专业能力和财务公司与各类金融机构的合作网络，根据集团海外发展战略，深入研究所涉国家政治、经济、法律、外汇管理等政策，为集团海外业务发展提供账户结构设计、融资方案安排、外汇风险管理等一系列金融咨询服务，帮助集团走好国际化道路。
资金之于企业，如血液之于人体。司库系统承担着资金管理的重要职责，建设并持续优化司库系统是保证企业资金流高效运转的重要引擎。本文以智慧司库信息系统建设为核心，深入剖析了司库系统的业财融合理念与赋能节能的“双能”效应，探索了推动司库系统效能提升的有效路径。
通过研究得出以下结论：
第一，司库是企业的价值发现者、价值管理者和价值提升者。司库系统的职能不应局限于降低融资成本、现金集中管控与余缺调剂，而应更大程度地发挥司库系统的价值提升功能，建立更加系统、全面、多功能的司库管理体系。经营活动现金流是企业价值的重要源泉，其可以分解为反映资金流量创造的“造血”与反映资金节约的“挤血”，二者是实现司库系统价值提升功能的重要抓手。
第二，“造血”能力是企业价值提升的重要动力，通过将“造血”能力分解为资本增值维度与资本补偿维度，发现商业模式创新和业务流程再造能够驱动“造血”能力提升，实现企业的降本增效，创造更加充足的经营活动现金流，从而持续发挥司库系统对企业价值创造的赋能效应，促进企业价值增值。
第三，“挤血”能力与企业资金管理绩效密切相关，通过将“挤血”能力分解为采购渠道、生产渠道与营销渠道三个维度，探索了以商业模式创新和业务流程再造驱动“挤血”能力提升的有效路径，从而不断强化企业资金节约能力，释放出更多的经营活动现金流，持续发挥司库系统对企业价值提升的节能效应，实现企业价值增值。基于对司库系统业财融合及提升路径的探究，
本文提出如下建议：
第一，重新定位司库系统在企业中的作用，深入发掘和全面拓展司库系统的功能，特别是其对企业价值的提升作用，充分体现司库系统建设的成效与水平。
第二，建立资金存量与资金流量兼顾的司库管理体系，以反映资金存量管理的“挤血”与反映资金流量管理的“造血”为抓手，对资金的起点与终点、资金创造的过程进行全流程管控。
第三，贯彻司库系统业财融合的理念，以商业模式创新与业务流程再造驱动“造血”与“挤血”能力提升，助力司库系统赋能节能，实现企业价值增值。
