作者 | 九卦金融圈专栏作家、资深司库专家赵黎明

来源 | 九卦金融圈

编辑 | 武文 张云迪

美编 | 杨文华

司库系统承担着资金管理的重要职责，建设并持续优化司库系统是保证企业资金流高效运转的重要引擎。本文以智慧司库信息系统建设为核心，深入剖析了司库系统的业财融合理念与赋能节能的“双能”效应，探索了推动司库系统效能提升的有效路径。

1、政策红利

为推动中央企业进一步加强资金管理，有效提高资金运营效率，严格防控资金风险，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，国资委研究制定了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，并于2022年1月正式印发。鞍钢集团收悉文件后，认真学习文件精神，高度重视文件落地工作，剖析集团当前资金管理现状，组建司库体系建设团队，研究落实鞍钢集团司库体系建设策略，最终形成本次总体思路。国资委《意见》中指出，中央企业要主动把握新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的战略机遇,将司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，夯实培育世界一流企业的管理基础。

2、市场趋势

当前我们处在第四次工业革命时期、数字经济时代、后疫情时代和“十四五”时期相叠加的历史关键时刻，全球经济复苏乏力，国内经济下行压力加大，金融市场形势复杂多变，加之资金密集型行业的强周期性特点，对集团资金管理、债务融资、风险管控等方面提出更高挑战。大型集团需保持战略定力，坚持问题导向，准确识变、科学应变、主动求变，因势利导、统筹谋划、精准施策，构建能够适应金融市场形势的司库管理体系，持续提高资金运营效率，降低资金成本，平滑周期波动影响，防范资金风险。

本次调研围绕智慧司库系统持续优化升级，打造“智慧司库”，推动集团企业智慧司库的数字化转型的总体目标。将会以集团司库管理、司库管理中心金融业务、财务公司金融业务、国际金融业务作为调研对象，基于司库系统已有的业务现状和建设成果，对标金融集团、国际大型企业集团在司库管理和内部金融服务方面数字化、智慧化转型的领先实践，结合国家、集团公司和监管机构关于金融科技、数字化、数据治理等的要求，以规划和设计相应调研框架、基准模型、指标体系及评价机制，通过定量分析与定性分析相结合的方式，综合评价集团司库管理、司库管理中心金融业务、财务公司金融业务、国际金融业务的整体发展情况和形成相应的优化提升方案。

本次调研汇聚历年面向集团企业、财务公司、集团总会计师、财务公司总经理、部门总经理、副总经理、总监、总会计师、主管、财务经理等相关负责人和专家、以线上及线下调研问卷、深度访谈、研讨会、先进同业案例分析会等方式，将访谈内容与有效问卷的量化数据叠加，形成结果输出，最终形成智慧司库管理发展的深度洞察。

一、总体“工字型”方法论

笔者认为引入建设智慧司库工程的“工”字型方法论。通过“工”字型的上下循环，打造的“决策支持更精准”的智慧财务管理体系。“工”字型方法论将智慧司库工程的业务、系统、规划目标、建设目标、实施方法与项目实践紧密结合在一起， 其内在逻辑严谨，既展示了智慧司库工程的全局部署，又说明了各组成部分的关系。

“工”字型的顶层，以目标为指引，明确智慧司库工程的建设要求。“工”字型的上横“一”，是实现决策支持智能化：为全体员工（包括高层决策者、中层管理者、一线员工等）提供前瞻性、便捷性的智能决策支持信息，以数据牵动全体员工的经营行为，提供行动指导方案，为经营赋能。中间的“|”，通过对流程的设计和改造，实现端到端的流程贯通和百分百的流程自动化，实现战略、业务、财务的有机联接。底下的横“一”，是建立底层数据平台，以数据的标签化、标准化来支撑决策体系。

“工”字型的决策支持（上横“一”）、流程改造（中“|”）、底层数据（下横“一”）相互间联系紧密， 形成内在的循环关系。自上而下的关系，是从目标出发推动供给侧的改造，关注决策支持所需的信息如何高效、 便捷地传递到使用者手中，从决策支持智能化推动流程改造和数据中台的设计。自下而上的关系，是从数据到智慧的转换过程，关注如何以数据的流动性化解经营中的不确定性并释放经营潜能。

1、现状与挑战

在当前市场环境下，集团司库管理面临着纷繁复杂的挑战，其中最重大的挑战莫过于如何理解并塑造司库自身的数字化转型。整个时代正处于一个关键拐点，物理世界、数字世界在发展过程中不断融合交汇。要实现数字孪生、虚实映射，数字化转型成为至关重要的环节，而这一转型过程必然充满重重挑战与困难。同时，数字化重塑绝不是流于表面的，而需要企业从内部管理切入。对于司库管理自身来说，也应该把握外部环境变化，及时创新管理方式。传统司库管理面临的困境及挑战主要体现在：

（1）资金管控抓手不强。集团公司目前已构建较为完善的资金管理制度体系，形成了以资金集中管理办法为核心管理规范，以融资管理办法、担保管理办法、票据管理办法、资金内控管理办法为专业管理规范的制度保障体系。各子企业承接或执行集团公司资金管理制度，细化完善本企业制度。但制度执行和落实的有效性和准确性，主要依靠事后监督检查，尚未实现信息化手段跟踪反馈和分析预警。

（2）风险预警滞后。企业通过财务报表数据揭示经营风险的时效性、全面性不足，不能动态监测风险并采取应对策略，并在全方位、全流程数据的层层追根溯源存在障碍 ；此外，企业经营活动复杂多变、舞弊手段不断升级，交易核对困难，使得传统财务审核和风险管控体系难以高效定位并防范舞弊风险。

（3）数据孤岛林立。具体表现在三个方面 ：企业业务与业务、业务与财务之间数据缺乏贯通，形成大量信息孤岛 ；不同系统之间的数据口径存在差异，难以核对数据一致性并进行跨系统分析 ；数据缺少统一标签，随着企业朝着多元化、规模化发展，导致企业数据种类增加、数据规模扩大，难以识别系统内、系统间的数据关联性和逻辑性，进而充分挖掘数据价值。

（4）流程断点。企业不同业务单元之间、业务与财务之间的不少流程存在断点情况，例如手工台账、 业财系统之间和业务系统之间无法对接等，这些流程断点会造成操作风险并降低运营效率。

（5）信息系统滞后。集团资金集中管理主要依靠财务公司资金集中结算管理系统和财务共享系统，系统功能仍以银行账户管理、资金集中、资金预算、资金结算、票据集中等基本功能为主。与资金管理相关的信息系统除财务公司和集团共享财务系统外，各子企业数据信息和业务操作散落在多余种财务和业务系统中，系统建设未完全覆盖所有下属企业和资金业务，业务入口不统一、数据标准不一致、信息管理不集中，存在信息孤岛问题。

（6）专业人才匮乏。财务能力提升不仅需要财会、 IT 技术、法律、外语等复合型人才，也需要大量经济、 时间等资源的配置，无疑又是一项重要挑战。

与此同时，企业会计准则的快速更迭与金融等各类监管政策的陆续出台也对企业业务、财务管理工作的规范性和准确性提出深度挑战。一方面，2014 年初至今，我国相继修订完善或新出台长期股权投资、合并报表、财务报表列报、合营安排、公允价值计量、在其他主体中权益的披露、金融工具确认和计量、金融资产转移、金融工具列报、套期会计、政府补助、收入、租赁、债务重组、非货币性资产交换等重要准则，以及即将颁布实施的保险合同准则等，这些准则的持续变化加大企业职业判断，改变具体会计核算要求和财务报表格式，对基础业务和财务数据标准化、信息系统等提出更高要求，同时需要公司整合改造业务、 财务、风险管理等系统并强化系统之间的信息交流，保持数据一致性和及时性，并最终将对公司治理、战略导向和经营管理实践产生重要影响；另一方面，公司经营中面临的监管环境持续发生重要变化，监管思路从严规范、监管手段细化明确，大幅提升监管水平。具体现状调研包含但不限于：集团企业司库管理中心、财务公司现有组织架构及工作方式、现有业务类别及内容、现有管理及业务制度、现有工作及业务流程以及相关业务需求。

笔者认为司库管理的核心是通过金融资源的合理配置使集团整体收益最大化，但获得收益的前提必然先要保证合规和安全，如何保证业务开展合法合规，如何确保金融资源安全可靠，如何应对金融风险，如何合理配置金融资源，需要司库管理机构根据集团特点与行业特色制定完备的管理制度，从而使整个司库管理体系能够安全、高效、稳定的运转；做好司库体系建设，需要以信息系统作为载体将数据与制度有机融合，信息系统的建设要实现管理制度在信息系统的落地，还要充分发挥互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术的赋能作用，更要严格依据数据标准、数据规则搭建信息系统总体架构，从而建立建成数智化的司库信息系统。

未来三到五年，我国司库管理将表现出以主动价值创造为定位、以产业生态的视角管理资源、注重数智化能力建设的新特征，并形成相应的战略支持、统筹资源以及提高效能的综合目标体系。为了实现这一目标，我们建议的司库建设和优化需要从管理升级、组织调整、流程优化、技术建设四个方面着手，将原有的司库管理模式，向着数字化司库、生态化司库和智慧化司库的方向演进。

司库定位于价值创造，实现能力复用、应用共享、数据共用和智能决策。随着金融科技技术不断介入，商业模式、用户经营、财务管理、风险管控、资金管理和融资管理等过程中，原有以资源驱动的发展模式难以持续，司库管理需要向主动价值创造转变。主动价值创造型的司库管理需要从以往单一的资金交易、管控定位向涵盖“战略财务、业务财务、共享财务”的复合型价值定位转型，发挥资源统筹和战略支持的作用。在夯实资金管理的基础上，以流程和数据驱动资金运营和筹划，提升资金管理效率和价值，助力业务发展和集团企业公司战略落实。

司库管理以产业生态视角，统筹配置企业内外部财金资源。司库管理需要从传统的财务视角转变为以产业生态视角，不仅统筹企业内部资源，还要打通产业链上下游，进行产业生态合作与赋能，通过司库的跨界融合、数字化平台投建、智能体系的建立等形成新的生产关系。智慧司库可以有效利用产业平台，连接内部业务生态、外部金融业务生态，并调动和统筹内外部各种数据资源、金融资源，在全业务、全周期穿透式的统一协作或支撑平台中建立主动的、高效的司库管理体系。

数智化建设赋能司库管理向战略司库转型。现代司库管理的业务模式正从基础财务管理过渡到资金集中管理、资产和资源集中管理，进而实行科学高效的司库管理模式。司库的职能不在局限于传统的现金结算管理，而是逐渐承担起更为复杂的现金流预测、资金计划等流动性管理，利率、金融等风险管理，长短期投融资管理，外汇、跨境资金等全球司库管理、组织与内控管理以及银行关系管理等；同时司库的组织架构逐步脱离会计部门，如等成立了独立的职能部门：财务公司，辅助集团的财务决策和战略部署。而这些职能的转变和实现离不开智慧司库的数智化能力的建设与支持。

总体而言，集团司库管理优化的方向向着以“大智移云物区”等智能技术为核心，提供实时洞察、即时预测、自动化报告和交易、前瞻性生态伙伴管理。一方面助力集团和成员单位降低成本和管控风险；另一方面，发觉新价值来源，将司库中心打造成集团的战略智库。

一、司库综合目标体系规划

当企业从单一主体向多层次集团化经营进阶时，现有的资金管理也逐渐从基础财务管理升级到企业司库模式，并形成综合目标体系。所以我们认为司库管理建设的第一步是建立和优化司库管理的综合目标体系，这样既能实现内外部财金资源的统筹管理，提升资金预测和风险管控能力，又能更好地服务集团整体经营战略，提升司库在企业经营和战略发展中的参与度与影响力。具体来看综合目标体系的建设可以细分为三大目标：战略目标、统筹资源目标以及提高效能目标。

1、战略目标：司库管理不再仅仅行使资金管理职能，而是要立足集团整体战略建立司库战略。例如：在投融资管理方面，随着国内金融市场的逐步完善和发展，企业融资和投资渠道的不断增多，司库中心就要全面考量市场上所有的融资方式，并且依据本行业要求设计企业标准、规划投融资战略。这样一方面保证和促进企业稳定且低成本地获得长期战略发展所需要的多渠道、多品种的市场资金，满足集团、事业部、子公司不同的金融需求；另一方面，深化价值投资管理体系，提高和叠加回报收益，为整个企业战略目标的实现提供更多可能。

2、统筹资源目标：司库中心需要协调配置企业内外部财务金融资源，有效的控制财务金融风险，保障生产经营需求。例如：

（1）在现金与流动性管理方面，通过科学的账户体系设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策等方式构建资金池，发挥现金集中的规模效应，提高现金的周转率和效益，确保支付结算的安全及时；

（2）在营运资金管理方面，通过优化企业流动资产和流动负债管理，尤其是加强对应收应付款、票据和存货的管理，以提升流动性，满足营运资金的需求，同时节约资金成本、提高资金适用效率；

（3）在产融价值创造方面，司库管理不能再局限于核算的概念，应更重要的是服务与产业，以融促产，创造价值。

3、提升效能目标：借助数智化司库系统与技术，释放数据价值，发挥司库数智化能力，提升司库业务办理更高效、报表出具更实时、风险管控更及时、支持决策更精准。通过拓宽财资数据获取渠道、完善财资数据治理机制、建立智能算法分析体系、构建和优化财资数据中台、深化财资的数据融通能力，更好地衔接生产现场和供需市场，从而实现集团及成员单位在资源、信息和决策上的效能最大化。

二、司库体系建设优化路径规划

为了实现司库管理对企业的价值创造和战略支持，司库体系的优化升级至关重要，并主要通过数字化技术和手段助力司库管理的快速反应和决策支持。通过司库管理体系的建立和优化迭代，司库管理将由被动变为主动、由事后变为事前，从而实现企业各类财金资源可视、可控和增值，更好地支撑集团战略目标的推进和落地。笔者认为认为总体上司库体系的建设和优化路径可以从管理体系、组织体系、流程体系和技术体系四个层面展开。

一、层面一：基于战略视角下的司库管理体系优化升级。

（一）一方面，笔者认为协助集团企业进行全面的司库业务梳理：

1、从内外部环境出发，共同明确和列示司库体系涉及的相关政策和法律法规；

2、从经营层面出发，共同分析集团的发展战略、发展阶段和运转模式，研究司库在集团扮演的角色和位置；

3、从司库本身发展现状出发，共同梳理各业务关系和司库管理的实际需求、集团中长期资金规划与总体资本架构，并对标业内标杆进行差距对比和优化方案设计制定。

（二）另一方面，加强司库体系架构建设。

1、在集团司库管理定位上，明确司库的建设目标以及与业务部门和生态合作伙伴的关系；

2、在集团司库管理模式上，从资金集中管理方式、资金结算方式以及投融资渠道管理等方面分析、明确集团司库管理模式即业务管理之间的支持体系和监督机制；

3、在集团司库管理范围上，从资金收支管理、资金流动性管理、债务融资管理、金融投资管理以及金融风险管理等方面，逐一分析，进一步明确和细化集团司库管理涵盖的工作职能和具体工作内容，厘清不同组织之间的工作职责边界和划分。

二、层面二：基于目标定位下的组织体系优化调整。

（一）一方面，变革司库组织机构，原有的司库组织大多是财务公司体系内的资金部门，管理较为被动，因此需要因时调整司库组织架构，在实现对财金资源统一管理的同时，同步培育敏捷组织。比如：可以借助司库中心的具体业务项目，建立部落制的敏捷团队，形成基础班底，然后在根据新的具体项目弹性伸缩敏捷团队成员数量，动态调整司库中心各团队成员的职能角色定位范畴。发挥部落制的人才延续、经验复用的协同优势。

（二）另一方面，选、育、培、用司库人才的数字化能力。首先是需要具备数字化背景或思维的领导者，带领集团司库进行数字化转型，推动司库运营模式和金融科技技术的融合；其次是选、育、培、用具有互联网思维和金融科技能力的司库人才，推动整个司库中心组织向“业财融合”“技财融合”“数财融合”的复合型人才团队发展。

三、层面三：嵌入业务运作中的流程体系优化

（一）一方面，联合项目组需梳理和确定集团司库与各业务部门间的协作模式。首先找到或建立打破司库管理中心与其他各单位、各部门间相对隔离的信息孤岛，运用系统平台进行数据和信息的互联互通；其次完善和制定司库与业务部门之间的沟通和协作机制。比如成立财务BP或共享团队，明确岗位、职责、分工和协作流程；再次，梳理各部门的运行状况和流程控制关键节点，实现流程再造和断点续传，保障业务部门与司库中心无断点和节点有效连接。

（二）另一方面，完善风险管理流程。首先，依托系统和机制建立包括风险的识别与预警，风险管理目标的迭代和确定、风险管理方法的选优、风险管理的实施与调优、风险管理结果的评价和运用，来实现风险管理的全流程闭环管理；其次，从战略决策层面对风险进行统一整体管控，推动各部门风险目标和管理的一致性。

四、层面四：匹配适合集团发展速度的IT系统体系。

（一）巩固和加强已建成的司库中心管理平台的迭代和推广，加强数据共享、融合的不断迭代，以实现数据可视化，风险可控化，预测实时化等既定目标。

（二）以现有的集团司库管理平台、资金管理平台、金融业务平台、运营管控平台、安全集成平台为依托，逐步形成具有中台化的平台架构，有效的整合前端业务渠道，最大程度的复用已有的能力中心，避免后续的重复造轮子，提升司库中心现有系统的敏捷迭代和微服务化技术应用，满足创新业务系统或产品的敏态开发与上线，提高整个司库管理平台的稳态运行水平，同时满足与其他各业务系统以及第三方的互联互通的灵活度和独立性。

1、平安集团

中国平安保险（集团）股份有限公司是我国三大综合金融集团之一，其致力于成为国际领先的科技型个人金融、生活服务集团。随着平安集团资金部启动新一轮司库升级后，其司库向“集中型、策略型、智慧型”发展，并为集团“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”的战略落地保驾护航。主要内容包括以下三个方面：

1、多业态模式下的资金分类集中管理

目前，平安集团正在探索区分不同资金性质、适应不同生命周期的差异化资金集中管理模式，已实现集团98%的资金头寸实时自动获取，集团层面“资金余额、可变现资产、可动用融资额度”，三层全景构图、集团内不同业务版块之间资金流动及风控阈值监测。

集团资金部将资金划分为境内、境外和跨境三个版块，集中在岸人民币、在岸外币、ODI通道、QDII额度，离岸人民币、外币六个焦点进行管理。通过统筹资源调配、经验共享、平台共享、专业赋能，集团资金管理系统效应得到了明显的提升；各成员单位公司将资金作业委托集团运营作业中心处理，集中作业降低人力成本，提高作业效率；各成员单位公司可共享资金管理平台、银行关系渠道、推动总对总合作，降低重置成本。

金融控股模式下的资本闭环策略管理

作为沪港两地上市、高比例持股金融子公司的金融集团，平安集团对旗下金融子公司有资本补充义务，此外还需要管控整体债务风险，控制合理的资产负债率。基于此，集团构建了以“战略赋能、资本平衡、价值管理”为闭环的资本管理体系，在战略规划阶段，审慎评估、严格控制资本投入总量，对重点扶持的业务设计必要的财务补贴机制；在战略实施阶段，动态监控资本的结构性影响及现金回流、对标市场评估资本投后价值，通过中长期可持续的资本回报实现集团整体资本价值的提升。

数字化时代下的智慧化司库管理

在全面数据化经营的转型目标指导下，平安集团正在打造智慧化司库，是用数据驱动代替经验驱动，通过AI、BI、大数据等科技手段构建智慧大脑，实现对集团资金管理所涉及的人、事、五进行数据颗粒化、标签化、结构化、模块化和系统化，构建超级智能数据仓库；通过先进技术构建支持复杂决策的财务分析模型，利用算法、模型的系统化工具，提高对资金缺口、外汇敞口等各类结构性风险预测的准确性、及时性、量化分析子公司本身、相关子公司、集团整体等多级现金流及资本的影响。此外，通过系统内置的市场及内部各项经营指标进行追踪、分析、监测、预警，实现前、中、后台管理决策的自动化和智能化，形成敏捷、高效、智慧的资金管理模式，为集团多元化业务发展提供有力支撑。

数据化经营的丰富内涵，目前已经为集团各项业务带来不同层次的变化；第一层次是夯实基础工程，通过流程再造提升了经营效率，如催收系统的去断点、去手工化等；第二层次是实战进阶工程，通过数据看清业务，解决业务短板、辅助经营优化，如“人员基础数据库+数据全息看板”系统、“预测-监测-预警-检验”闭环数据经营管理机制；第三层是数据化经营工程，利用数据挖掘价值。

平安银行背靠集团、拥抱险资、用好集团表、做强轻银行，做大客户AUM-LUM，打造最专业的生态银行、最高效的的平台银行、最智能的数字银行。

新三年对公要做大客户规模、优化负债结构、提升经营效益作为三大主攻方向。创新新型供应链魔能石；实现票据一体化经营，打造对公信用卡；依托数字口袋与财资平台，建立对公一站式客户经营平台。

以现金管理、资产负债管理、税务管理、供应链管理、金融风险管理为核心；以开放银行为纽带，构建平安银行数字财资平台的功能架构。并可向ToB端与ToC端延展服务。

2、招商银行

随着财资管理在企业经营和战略发展中的影响力不断提升,构建一个能应对全球经济产业结构调整,适应全新产业互联网时代的全球财资管理体系对大型集团企业的重要性日益凸显。新常态下，能否借助大数据、云计算、移动互联等前沿Fintech技术，实现金融服务升级与企业财资管理创新的跨界融合成为商业银行能否在互联网金融的风口中脱颖而出的关键。招行财资管理云平台架构如下图：

1、财资管理服务：金融即服务，商业银行的破局之道

很长一段时间，商业银行受制于传统管理架构、组织模式、业务边界，在财资管理服务方面一直停留在账户管理、交易结算、现金池等基础性现金管理上。随着互联技术、智能经济的深入发展，传统财资管理服务与企业日益剧增的财资管理诉求间形成了巨大缺口，如何做到以“嵌入式服务”为企业战略决策、运营治理、价值创造和利润实现提供一个端到端的一站式金融服务支持是商业银行面临的一大挑战。

基于这一痛点，招商在交易银行服务理念下，打破传统财资管理思维禁锢，在其十年财资管理的成功经验上不断创新，力图打造一个以企业财务和金融资产、资源管理为核心的财资生态平台服务。十年砺剑推出的财资管理云平台服务已然从最初的一体化专业资金管理系统，延伸为一个搭建了全球资金管理系统、财资核心业务系统、供应链产融协作系统、投融资管理系统、差旅报销管理系统、股权激励管理系统、财资资讯互动平台、移动安全管理平台等多维度的平台生态建设；依托平台、业务和产品迭代优势，以“金融即服务”（FaaS）为定位，拓展财资管理内涵与外延，提供涵盖金融服务顾问咨询、财资管理顾问咨询、IT系统架构咨询、开发运维支持等全方位财资管理配套的金融和IT服务。在更为灵活、开放的生态架构下，财资管理平台将逐步显现出系统间巨大的协同效应、集群效应，充分释放Fintech势能，成为未来财资管理的风向标。

2、财资新生态：定义银行财资管理服务的未来

作为交易银行体系下金融科技创新的代表作，财资管理云生态的建立，对商业银行自身而言是谋求竞争力提升的战略布局，对企业而言则是定义财资管理未来的开始。

（1）科技赋能，Fintech重塑企业管理

大数据、云计算、物联网等技术的革新正对企业的管理变革产生于日渐深远的影响，企业未来的财资管理模式必将以数字化为核心，与云服务模式相配合，通过更加自动化、智能化的财资信息分析整合能力更好地支撑企业管理中的交易、风控、量化、决策等问题，使企业财资管理中心成为企业信息交互的通道，最大程度提升企业资源的运用效率。招商银行财资管理云平台正是融合了区块链、云计算、雾计算、大数据、人工智能等前沿技术，通过创新企业SaaS应用及金融服务持续向企业客户输出银行的科技能力和金融能力，从而提升企业财资力，使得企业管理变得更加智能、高效、低成本。

（2）开放生态，整合内外资源

作为平台级应用，财资管理云平台试图以一种开放的生态最大限度整合各方资源，满足差异化财资管理诉求。财资管理云在PaaS层采用私有云+公有云的混合云架构，突显了金融云大并发量、高一致性、高安全性的优势，又整合外部第三方公有云在全球的计算、存储、网络资源优势。在此基础上构建的开放式技术运营平台，不仅允许商业银行自有产品和服务在平台上的开发部署，还可根据客户的需要整合业界成熟的第三方产品。与此同时，平台将纷繁复杂的金融服务进行微服务设计，提供安全稳固的API服务，供内外部应用调用。

（3）场景金融，嵌入式财资管理

财资管理云平台聚焦金融场景第一触达界面，构建场景化的金融服务解决方案，将财资管理服务有效嵌入到企业研发场景、生产场景、物流场景、销售场景等业务场景中去，满足企业各个场景下的金融服务应用，实现企业业务流、金融流、信息流的深刻交融，大幅提升企业对全球财务资源、金融资源的管理效能和循环周转效能。

当前集团企业，在产业金融、自金融建设方面有不少值得称道之举，如三一重工在产业金融的尝试：根云互联。招商银行财资管理云平台中搭建的供应链产融协作系统S-GET针对大型企业集团的供应链、自金融能力建设等金融需求场景进行精细化的服务适配。其中的供应商管理模块涵盖了企业采购订单、发货收货、入库出库、发票付款、应收应付管理、对账管理全流程服务，并将各金融机构的供应链融资产品嵌入到产业流程当中，供应商基于订单或发票选择合适的产品进行融资，大大释放了产业运作的资金效能。

（4）协同共享，业财一体化

财资管理云平台通过更开放的技术架构，全面实现信息、渠道、资源互联互通，有效实现“业财一体化”。平台搭载的各类应用系统互为平台、互为流量，共同服务于平台上企业和用户；同时通过各个应用服务的API化，实现与财资管理平台之外的管理应用互通，最大程度挖掘潜力，互联赋能，满足企业财资需要。

（5）着眼全球，助力“走出去”

伴随中国企业“走出去”的战略加速，全球资金管理系统构建愈发必要。全球升级财资管理云平台，站在全球金融资源管理的高度，通过与SWIFT及境外银行直连等渠道的打通，实现对境外账户数据与境内账户数据信息的整合应用，基于此设计全球视野下财资管理方案，最终实现境内外资金池联动管理、境内外资金调拨，使全球财资资源得到充分利用。平台上各个财资管理应用，充分考虑全球用户使用习惯，支持多币种、多语言、跨时区的业务处理，助力企业提升全球管理能力。在国家大力推行“一带一路”、“中国制造2025”战略的今天，财资管理云平台必将为优秀企业在全球开展竞争与合作提供有力的助推。

（6）移动优先，财资管理的“移动互联”时代

相较于PC时代，移动互联时代，服务和应用“在线化”，使反馈和修正变得更加及时和便捷，财资管理领域的“移动互联”使财资管理具备更多想象空间。围绕企业财资管理移动化的全新变革趋势，财资管理云平台成功推出移动安全定制终端，力图打造移动财资管理产品矩阵，真正地从安全性、便捷性以及功能性上颠覆移动财资应用的体验，引领财资管理移动化的发展方向。未来通过对物联网、云计算以及大数据的结合，财资管理云平台将重塑企业安全智能的移动信息化范式，帮助企业财务管理人员真正实现“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

（7）金融级安全策略，全方位守护财资安全

互联共享时代，守卫财资安全尤为重要。作为商业银行鼎力打造的财资管理云平台，在创新实践过程中始终以金融安全为前提，不断完善金融级安全策略。在产品架构上，财资管理云在PaaS层采用私有云+公有云的混合云架构，混合架构突显了财资管理云GET高安全性的优势；同时，云平台在深圳、上海进行了应用级异地灾备建设，提升平台防灾能力，确保金融安全。安全维护层面，全国设置20余家运维中心，运维人员经过严格运维安全培训，7*24小时运维，确保系统运维安全。

3、精益迭代，打造最强财资内核

作为财资管理生态的起点，财资管理云平台上的跨银行资金管理平台GET历经10年的精益迭代，成为财资管理的最强内核。随着Fintech的深化运用以及平台上各系统的交互赋能，GET在功能、服务、产品性能、体验上都有着卓然不同提升。

系统功能上，CBS新增200余个功能点，并对近600个功能点进行优化升级。截至目前，CBS总计拥有2000多个应用功能，是同类型产品中功能最丰富的。本次升级，CBS新增账户开销户管理、投融资管理审批决策、银企对账等功能，使财资管理链条更健全，真正实现一站式满足企业日常财资管理需求。

清算渠道方面，CBS对接境内90余家银行的银企直联，并通过SWIFT对接境外10000多家银行和非银金融机构；其中与SWIFT合作创新推出的GET-TT云平台在全球范围内尚属首例。尤值一提的是，CBS具有强大的票据管理功能，支持纸票线上化管理、满足13家银行ECDS电票在线交易，对接招行票据池，实现了票据业务在CBS上的闭环。

服务方式上，CBS从原来单一的系统服务升级为“咨询+系统”综合服务，借鉴咨询公司IT咨询和实施的模式，提供涵盖财资管理顾问咨询、IT系统架构咨询、系统实施顾问咨询、开发运维支持咨询等与资金管理系统配套的金融和IT咨询服务。此外，针对核心客户的特殊需求，CBS提供个性化需求评估、功能定制开发、专属运维保障、绿色通道优先发布等一系列定制高端服务。

系统性能上， CBS对于支付清算效率进行优化提升，支付结果返回时间由10-20分钟，提升至60秒。同时针对互联网、金融等行业客户的大批量、高频次支付结算需求，CBS对业务量进行了充分扩容，受理效率进行了提升。目前，CBS受理ERP推送的交易业务量现在高达每小时单个账户30万笔，较传统中间数据库对接方式，性能提升497%。在系统对接方式上，ERP不仅支持交易业务层面的对接，还支持业务流程上对接。

用户体验上，CBS更注重客户体验的提升。CBS在产品优化设计上采取与国内顶级的设计公司合作的方式，结合用户使用场景，全面提升系统交互的流畅度，深度优化系统界面操作流程，塑造出全新的界面视觉感受。基于前期大型集团客户在司库建设上的意见反馈，CBS根据司库全局管理特征，创新设计全景视窗功能，优化数据可视化效果，提升全局信息获取效率，增加信息可读性。同时，招商银行采用线上、线下结合的体验服务，斥资在全国建设了逾20家财资管理用户体验中心，为企业提供直接、全面、专业的财资管理咨询和产品实施建议。

4、预见财资管理的未来

未来，企业财资管理将更加聚焦效率的提升。区块链、物联网、云计算、雾计算等Fintech技术的飞速发展和运用让企业财资管理更富想象空间。随着技术的深化应用，未来财资管理SaaS应用将在企业私有云上实现快速部署，“即插即用”；云计算与雾计算结合形成的智能数据工厂将为财资管理数据处理产生巨大动力；虚拟个人助理、RPA流程自动化机器人的出现将极大释放财资管理资源，使财务管理成员更加聚焦财富提升……

招商银行财资管理云平台的成功打造和不断升级正是金融科技引领财资管理服务创新的结果，随着更多财资管理应用的上线和企业的深度使用，招商银行将与企业一同定义财资管理的未来。

3、中石油

中国石油天然气集团公司是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业之一，其司库管理体系的建设以及创新资金管理机制，依托财务公司实现结算集中，建立中国石油资金池，统一信息系统，实现收支全程管控，构建“全面、集中、统一、规范”的 资金管理体系为目标，遵循专业化、集约化、一体化、信息化、标准化、透明化的设计原则。主要内容包括以下三个方面：

1、垂直管理，构筑灵活的司库组织架构

中石油自1994年开始推行资金集中管理，1995年成立中油财务有限公司更是专注于资金管理体系的建设。2008年，金融危机爆发，经济增速放缓，中石油意识到资金管理的重要性，当时国家政策也对财务公司利好，在这个背景下，中石油由资金管理向大司库体系建设转型。

在管理层级与职能分工方面，中石油司库体系相较之前的资金集中管理模式变的更加简洁合理。资金管理职能实行垂直管理，对组织架构具有灵活适应性的特征。原财务资产部、财务部作为决策支持层，全面负责资金战略、政策制定、资源统筹、业务指导、全面监管，具体负责账户管理、计划管理、头寸管理、风险管理、银行关系管理等；各成员单位资金管理部作为业务操作层，负责本级及所属企业的账户管理、计划管理、收支管理、风险管理等；企业结算中心作为资金管理部门提供收支结算服务；财务公司作为执行服务层，负责提供账户设立、收支结算、内部信贷、资金池管理、市场风险管理等全面资金管理服务。

2、系统建设，提升资金管理效能

中石油大司库系统由营运资金管理子系统、结算子系统、理财子系统、风险子系统、决策支持子系统五部分构成。大司库系统建设是继会计一级集中的核算之后，中石油在管理方面的又一重大突破。

一是加快资金归集速度，通过账户联动，实现各银行账户实时归集，大幅降低现金持有量，减少流动资金的占用，从而提高资金的使用效率。

二是提高财务稳健性，突出流动性管理，将整体资本结构作为重点关注对象，对保护公司财务稳健性，维护公司的信用等级等具有十分重要的意义。

三是提升风险管理能力，将司库风险细分，并引入莲花管理工具和手段，有效控制风险。

四是提供决策的支持能力，自主设计大司库指标体系，并固化到系统之中，对司库运行全过程进行监控，通过分析展示页眉，对各主管领导提供有效的支持决策信息。

五是统筹兼顾金融业务，对金融资产总量监控，控制金融风险，优化配置金融资源，保障金融业务的健康有序发展。

六是实现管理精细化、信息化、通过系统建设、总部理财、银行授信业务实现了信息化与数字化，收支全过程监控，敏感支出自动预警。

3、搭建全球司库平台，创新财务公司新价值

作为中石油集团的“内部银行”，中油财务公司坚守“依托集团、服务主业、规范发展”的理念，中油财务公司聚焦油气主业，主动下沉服务，充分利用境内外两个平台和同业生态圈，通过降低贷款价格、推广票据支付、加大低成本融资和流动性供给、加强跨境资金调剂等措施，全力支持油气产业链企业复工复产、提质增效。

同时，中油财务公司积极构建一流财务公司指标体系，研究制定框架方案，充分慧慧资金归集、资金结算、资金监控和金融服务“四个平台”功能，聚焦油气主业，强化精准服务，推动产融结合、融融协同，金融服务和保障能力明显增强。

为支持集团公司的全球业务发展，中油财务公司承担着集团全球司库管理的重要职责，业务涵盖整条油气产业链上的400多家成员单位，管理资金规模超6000亿元。为集团公司实施国际化战略提供全方位金融服务。助力集团公司开展境内外、本外币一体化的全球资金集中管理，以及多币种风险集中管控；在国际资本市场率先发型境外债券、美国商票、欧洲中票以及银行借款，建成了多渠道、多币种、离在岸联动的低成本筹融资平台，充分利用境内外两个资金市场，服务集团及成员单位。

4、宝钢工程

宝钢工程技术集团有限公司是中国宝武钢铁集团有限公司的全资的专业化工程技术平台公司，是中国宝武“研究开发、工程集成、持续改进”技术创新体系的重要组成部分，以及中国宝武“一基五元”中“智慧服务业”板块的核心。宝钢工程运用智慧司库解决方案，以数字化金融科技技术为驱动，锻造数字化核心能力，实现财务端和资金端的管理升级，推动财务数字化转型在集团的战略实践中落地生根。主要内容包括以下两个方面：

1.“两大转变+四大能力”，推动实现司库数字化愿景

宝钢工程一方面加快数字化设计平台和数字化设计平台和数字化标准体系建设的探索，使设计业务单元达到统一的数字化设计标准，并形成设计院“一总部多基地穿透式协同”；另一方面，宝钢工程加速数字化云平台、工程大数据中心的建设与应用，推进中国宝武各生产基地装备生产线的系列化、标准化、数字化。

在进行数字化转型的过程和达成数字化愿景的目标下，财务作为企业管理的重要环节，要提升数据质量、工作效率和价值创造，更好地赋能业务和支持决策，其关键在于四项核心能力的构建。

一是数字资产构建及运营能力。其中包括数字资产的沉淀、柱子模型的构建、数字标准的实施及数字平台的搭建，从而支持数字资产服务应用。

二是有前瞻性的数字化经营决策支持能力。通过数据分析对采购决策、生产决策、营销决策及企业战略投资各关键流程进行风险把控和绩效评估，实现企业在资源、信息和管控上的效益最大化。

三是财务金融资源整合敏捷力。宝钢工程运用信息化手段将各级领导和业务财务人员、资金管理技术和数据都凝聚在智慧司库平台上，实现财务和金融资源的高效整合。

四是技术创新及管理创新能力。既要从降低成本、合理配置资源、实现效益最大化的角度创新管理思维，又要运用信息化技术打破业务、财务分离的局面，构建业财一体化信息系统。

2.“三个阶段+四大要素”，稳步实践智慧司库方案

宝钢工程创新开发和应用智慧司库解决方案，将技术、人、数据有机融合，人利用技术使用数据在平台上做出决策。系统注册用户近千名，各级管理者100%覆盖。智慧司库系统不断被赋予新的内涵，经历1.0到2.0再到3.0的发展阶段。从账户起点出发，把公司资产负债和营运资金管好，逐步延展到业务链条，再把供应链金融管好，进而延伸到整个产业链。

智慧司库需要把握四项关键要素，宝钢工程智慧司库通过可视化、穿透式的信息技术，动态抽取金融、运营等全维度数据，形成价值化排名；围绕“供-产-销-财-税“流程建立司库管理流程和信息系统”厘清现有每项业务的管理内容及详细流程，并进行优化完善、建章立制，真正实现“让数据多跑路，员工少走路”；司库平台连接内外部系统，互通有无，实现了高效的数据整合、信息融通、业财融合，可以为管理者提供及时、穿透式的决策支持。

同时，宝钢工程充分利用大数据、自动化、区块链等新技术 为司库建设提供技术支持和信息支持，为司库管控范围提供技术可行性，保证司库对经营活动管控和决策及时性和准确性。

其一，宝钢工程依托大数据技术，实现了数据动态展示互动。智慧司库实现对账户及资金全层级、穿透式动态监控，数据可硕源、全透明、资金状况一目了然。

其二，宝钢工程利用RPA技术，高效敏捷。自助委托贷款跨系统完成申请、审批、支付、记账等流程，由业务流程引擎RPA自动完成，同时利用敏捷的RPA技术把人和数据连接起来，将长账龄的应收账款、存货等数据直推责任人，责任人在移动端反馈，RPA自动收集、分析、并生成管理报告。

其三，宝钢工程运用区块链技术、赋能供应链金融业务。宝钢工程与欧冶金服合作，用区块链技术连接核心企业供应商，并加载金融服务，把核心企业在金融机构能获得的金融服务和资金成本，分享给生态链中的中小微企业。

5、陕西煤业

陕西煤业股份有限公司是陕西煤业化工集团公司以煤炭主业资产出资设立的股份有限公司。公司主营业务为煤炭开采、洗选、加工、销售以及生产服务等，公司经历了煤炭业“黄金十年”的快速发展，沉淀了大量“惰性资产”，形成庞大体系下的流动性降低，在遭遇2015年行业低谷后，公司财务面临盘活资产、防控风险、降本增效，以支撑企业健康发展和稳健转型的重任。司库作为财资管理的综合解决方案，能够在更高的战略层面，为集团全面管控金融资源、优化金融资源配置、防范资金集中管理风险提供支持，成为陕西煤业提高流动性管理水平和促进高质量发展的重要路径。主要内容包括以下三个方面：

1、管理增效：司库管理助力企业内部改革

陕西煤业向内深抓管理，从管理上要效益，围绕降本增效、管理规范、财务管理进行数字化改革。

第一去产能，较少工作天数，提高产品效益和品质。

第二去不良资产，进行资产的优化重组，实现资产的优化配置，真正发挥市场在配置方面的决定性作用。

第三减少投资方面的开支。陕西煤业由管理层带队对下属企业固定资产投资的项目进行专项审核，通过专家评审的方式控制单项投资以及投资的数量，增加现金流量。

第四调整管理理念，强调绩效管理，实现生产和经验的高度黏合。

第五扁平化管理，提高管理效率。

第六变革财务管理。从资金入手，盘活资金，提升资金的效益和效率。

2、池化+流动性；司库管理促进产融结合新模式

流动性管理可以提升资金的效率和效益。陕西煤业组建了专门的资金管理团队---司库管理，围绕“效率和效益”，系统性的解决资金管理问题，充分利用陕煤集团财务有限公司金融平台的优势，并落地“池化”理念，通过额度的管控，实现企业收支与资产结构的平衡，同时杜绝资金无效的消耗和投资跑偏，全面提升企业资金管理水平。司库管理的核心内容包括五大池子功能--账户监控信息池、额度管理池、可使用资金池、可变现资产池、租赁池。

第一账户信息池。该模块包括账户管理与资金监控两部分。通过开发账户监控信息系统，要求所属单位的收支账户全部在财务公司开设，确定需要保留的外部银行账户也必须纳入系统管理，并将该系统与先行的财务ERP软件结合起来，形成账户管理“一把钥匙”。

第二管理额度池。额度分结算额度，结构化额度、提存额度三个方面。陕西煤业以此建立额度的标准化管理和资金管理的长效机制，为企业后续的结构优化和可持续发展夯实基础。

第三可使用资金池。财务公司建立了“资金池”（现金资金池、虚拟资金池）、票据池、可提款授信池。财务公司通过虚拟资金池实现了对金融机构授信的管理，做到时点资金授信额度的系统性管理。

第四可变现资产池。以存贷为基础的供应链池、以应收账款为基础的保理池、以短期投资为基础的交易性金融资产池，希望通过池化提升资产流动性，让资产更具灵活性。

第五无形资产融资租赁池。把不动产、无形资产、设备进行盘活，通过融资租赁实现资产证券化，无形资产进行池化盘活，以提高资产的使用效率，并获取与之相匹配的长期资金。

陕煤司库管控模式，以资产流动性提效为主线，以资产负债结构优化为保障，以全资产为基础进行分层管理，按资产流动性特征，分别建立了资金池、票据池等池化产品，配置以强大的金融工具，既能发挥“池”化后的优化盘活作用，又能匹配对应的融资来源，推动产业与金融的深度融合，让财务创造价值成为现实，对集团型财资管理有重要的借鉴意义。

陕煤集团通过不断增加对所属金融版块的投资，推动产融协调发展，助推财务管理提升。其充分利用所属金融企业防风险、强监督的平台，一方面加强财务管理，打造陕煤内部“内部银行”，降低信息不对称风险，增强资源配置效能，另一方面，通过构建多元融资平台，提升直接融资比重，为实体产业发展提供资金支持。

陕煤财务公司是集团司库和流动性管理枢纽，在集团优化资源配置、调节资金余缺、节约财务成本、提升资金运行效率等方面发挥核心作用。陕煤集团通过财务公司这个集团内部银行，全面深入掌握企业生产运营情况，大幅降低了内部企业与外部金融机构信息不对成风险，在集团内成员单位间有效资金融通和资源配置，包括自营贷款、委托贷款、票据结算、企业增效等。