【Day1】简介

这本书的作者，结合自己30多年的人力资源管理实践，重新梳理了人力资源管理理念层面的问题，帮助读者了解投行先进的人力资源管理理念。

本书作者肖南，担任中国先锋金融集团首席运营官，他曾任摩根大通（中国）有限公司中国区人力资源部总监、高盛高华人力资源部执行董事、摩根士丹利香港有限公司人力资源部执行董事、北京高华证券有限公司人力资源执行董事、中国国际金融有限公司人力资源部总监。

本书作者马玥，优质内容创作与运营平台考拉看看联合创始人，财经作者，前资深财经评论人、媒体人。先后进入出版及媒体行业，曾就职于赛迪集团《中国经济和信息化》杂志、《每日经济新闻》报社。2014年年底创办考拉看看，成为优质财经类图书策划出版人。

本书由中信出版社出版。

【Day2】

第一节——人力资源部是什么？

人力资源部职能：经营好人力资源部的业务及其产品，卓有成效地为客户服务。

1、人力资源部的业务是什么？

选育用留：吸引、培养、使用和保留企业所需的人才。

2、人力资源部的顾客是谁？

就是企业所有员工。这里的员工应看作一个抽象的组织体，而非某个具体的人，人力资源部的本质任务就是确保员工组织体健康成长、发展，进行新陈代谢。

3、人力资源部的产品（成果）是什么？

人力资源部拟定的都是规章制度。典型产品就是企业的激励方案、薪酬福利、招聘、员工关系、企业文化、培训等。

4、与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁？

人力资源部的合作伙伴：第一是我们的员工，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构，第四是咨询公司和我们所在的社区等。

第二节——把人力资源当做人力资本。

成功企业在人力方面最大的贡献是给人注入了资本的属性，使其从人力资源上升到人力资本，这是成功企业在人力资源管理理念方面的一大创新。

一、把人力资源当做人力资本，企业与人力之间的受益关系，主要有四种：

1、企业受益与员工受益正好处于平均状态，天平支点在最中间，两边一样高；即企业受益与员工受益是平均分配的。

2、受益全面偏向员工，天平倾向于员工一方； 即 企业受益多于员工受益。

3、受益全面偏向企业，天平倾向于企业一方；

4、企业受益与员工受益不是平均关系，而是平衡的状态，用天平来表示就是支点两头占比不同，但天平依然是平的。

通过这4种天平衡量一下企业，我们就知道它在人力资源方面出现了什么样的问题。

二、关于人才的两个悖论：把人力资源上升到人力资本，是理念上的一大进步。

第一个悖论就是，人才的流动以物以稀为贵为原则，哪里缺少人才，人才就流向哪里。

第二个悖论是，人才越少的企业，越重视人才。

【Day3】

第三节——具有吸引力的薪酬体系。

一、销售成本和劳动力成本两个理念的不同。

1、销售成本理念指的是把销售额的一个百分比作为奖励分配给贡献者。

销售成本理念是比较量化的激励理念，也最容易理解和执行。销售成本理念根据员工所对应的销售数据进行定薪，奖金与销售数据挂钩，注意，不是与公司收入挂钩。这种理念的优点和缺点一样突出。

优点是激励直接、透明、强大，缺点是它导致企业过度重视现金绩效结果而忽视员工的行为表现。它的另一个缺点是，员工过度追求个人的量化绩效激励，而不追求企业绩效及与企业的共同发展。

2、劳动力成本理念是每个贡献者所获得的奖励要参考市场上该贡献者的平均劳动力成本，并据此来决定奖励的金额。

劳动力成本理念，是指企业根据所在行业薪酬定价来决定员工薪酬大致处于什么样的水平。

二、在劳动力成本理念下的薪酬体系该如何去做，包括薪酬框架的制定原则、薪酬政策以及薪酬构成三个方面的思路。

1、薪酬框架总体遵循的是一个自上而下的原则：始发点是公司业绩，从公司业绩出发，产生确定薪酬总盘的方法。

一般而言，薪酬总盘与公司总收入的配比是这样的：薪酬总盘占公司总收入的比例为35%～45%；薪酬总盘占薪酬总盘与税前收入之和的比例约为67%。

2、公司收入的百分比确定后，薪酬总盘也就确定了，接下来就是制定公司的薪酬政策了。

薪酬政策可以根据薪酬市场的二十五分位、五十分位和七十五分位制定。例如，薪酬政策可能规定，A类人员要拿到市场分位的75%以上，B类人员拿到市场分位的50%, C类人员拿到市场分位的25%或零奖金等。

如此划分之后，再汇总公司的A、B、C类人员的全部薪酬，如果发现薪酬总盘占公司收入的30%至45%，就说明公司业绩和状态非常好。

3、 薪酬构成一般包括三种：

一是短期激励，包括底薪和年度奖金；

二是长期激励，包括限制性股票和期权；

三是福利，包括法规福利、补充福利和特殊福利。

第四节——制定一个薪酬总盘。

一、设计一个具有吸引力的薪酬体系，需要解决的关键点大致有这样3个。

1、如何确定薪酬总盘；如何科学、艺术地设立薪酬总额，应该是最重要的一环，因为它是整个设计步骤的基础。它的设计是否合理，决定了企业的盈利水平、员工薪酬在市场上的竞争力和行业的标杆。

2、如何确定基本工资、奖金、基本工资和奖金的关系、基本工资和奖金的比例；

3、如何保证基本工资的内部公平性，但又不失外部竞争性，如何把薪酬与绩效挂钩.

二、薪酬总盘的设计一般有两种方法：预算方法和企业收入比例法。

1、预算方法至今仍然被不少企业采用，许多企业在年初就会根据历年的人工成本及通货膨胀率等因素，确定该年度的薪酬总盘。对这种预算的控制率，也相应成为考察相关管理人员的关键绩效指标。

2、企业收入比例法：这个方法的关键是如何科学和艺术地给企业制定合理的薪酬总盘和企业收入比例，比例设立的原则要考虑这样三个方面：行业的比例标准；董事会给企业制定的财务业绩指标，如利润率、净资产回报率等；员工与企业共享企业收益的理念等。

对于不同行业的薪酬总盘，企业收入比例有很大的不同，劳动密集型企业的这一比例一般在15%至25%，技术密集型企业的这一比例一般在35%至40%，人才知识结构密集型的企业一般在40%至50%。

三、奖金取决于公司的收入和员工当年度的360度考核结果。

1、每个财政年度结束后，公司会根据当年的业绩和年底员工的360度考核结果制定本年度的薪酬总盘。各部门高管就会召开会议以确定每位员工的绩效奖金总额，使用的方法因公司习惯不同而不同，但是逻辑是一样的：根据公司人员的综合能力和表现，结合360度考核的分布情况，划分出最优秀的25%和末尾的25%，中间层再分出前25%和后25%，共计四个等级区间，然后据此得出薪酬总盘的额度和分配方案。

2、一般来说，绩效表现好的公司会按照市场的高分位水平给员工发放奖金。但当公司绩效低于市场水平时，奖金分配就体现出高度的区分性：关注明星效应的企业会将有限的薪酬资源向绩效和能力好的员工高度倾斜以保留这些对企业最有价值的人，会按照市场水平的前25%分位来支付他们的奖金，其他员工的奖金则会相应低于市场的中位数水平。

【Day4】

第五节——更注重绩效管理而不是绩效考核。

一、绩效管理和绩效考核这两个概念的区别

从字面意义来看，绩效管理注重的是管理，绩效考核注重的是评估。从本质来说，前者“往前看”，通过分析行为数据来预测未来的绩效表现；后者“往后看”，记录每年的行为数据，为过去的行为和结果的现金化提供根据。

2、绩效管理是一个完整的循环，核心是持续的沟通，是管理者与员工之间的持续沟通。由持续沟通会引发以下完整循环：

首先是目标设定，通常发生在第一季度，由商业目标及个人发展目标构成；

接下来就是行动计划，通常发生在一、二季度，员工选择达到目标的方法，并制定行动计划；

下一步是年中回顾，一般是第三季度开始，由员工回顾个人发展计划，并进行进度管理；

最后一步，就是第四季度的绩效考核，企业发现员工的优点，并确认需要提高的领域。

绩效考核只是绩效管理中的最后一个环节，目的不是涨工资，不是实现末位淘汰，而是持续提升组织与个人的能力，保证企业的可持续性发展。绩效考核是为了客观评价员工的表现，并进行有效激励。

二、考输入还是考输出这两个理念在绩效管理中的作用及运用。

绩效考核究竟是考核行为输入还是考核行为输出？这是一个根本性的问题。搞清楚这个问题可以让绩效考核变得简单。

第六节——企业化文化。

一、企业化文化与企业文化之间的区别

1、“企业文化”是任何想生存下去的企业都必须遵循的经营逻辑。企业文化没有好坏之分，只有适合与不适合之分。但企业化文化则会有好坏之分，这是企业化文化与企业文化的根本区别。

2、企业文化比较抽象，属于理念范畴；而企业化文化更加具体，更倾向于技术实践，属于技术范畴。这是企业文化与企业化文化的本质区别。

3、企业文化和企业化文化还有另一个本质区别，那就是企业文化因企业而存在，没有企业也就无企业文化可言；企业化文化不一定依附于企业而存在，它的外延已经超出了企业的范畴。

二、招聘在正常的企业文化里是如何运作的。

招聘谁和不招聘谁，属于企业文化范畴，如何招聘就属于企业化文化的范畴了。

如何招聘，但凡优秀的企业一定是招聘方面的专家并十分重视招聘，他们有一套优秀候选人的评判和筛选机制，用人机制一定是“严进宽出”的，他们不相信所谓的3个月试用期，也不会把试用期看得很重要，因为严格的候选人选拔标准和面试流程已经让所谓的试用期形同虚设了，试用期只是以防万一的一种保护行为，仅此而已。那些非常重视试用期的企业，在招聘方面都有缺陷和缺乏经验，所以想通过试用期来为人才把关。