白酒行业进一步集中，向专业化和系统化靠拢，区域酒企面临承压更重，增量时代已经结束。你的销量下滑高于负10%，得80分；你的销量下滑高于负5%，得90分；你的销量能够正增长，得99分。大部分国外大型酒业集团每年的增长率也不超过5%。 国家也在提倡与培养专精特新，鼓励一部分企业拥有自己特色之路。对于属地酒企，坚持酿酒，坚持酿好酒。属地百姓经过酒厂，你一年到头连烟都不冒，口碑一旦传出去，再想做本地市场就难了。 属地企业在当地多做好事，形成口碑，让别人说咱们好。金杯银杯，不如老百姓的口碑。坚持邀请大家回厂游，让他们更深层次了解酒厂，前提必须产品好，品质优。 消费降级，价格倒挂，库存量大，增长乏力。稳中有进是区域酒企最核心战略，没有之一。销量不增长，维持原有销量，依然是优秀生。能够与白酒行业增长率持平，就是佼佼者。去年白酒行业的增长率是9.7%。 找到自己的战场 绝对垄断市场较少，善于在属地市场一亩三分地里找机会。盒装酒竞争不过他们，可以在散装酒与定制酒方面突围；主流价位竞争不过，可以比主流价位低一点，酒质好一点；大部分酒厂建国后就有，打好家乡牌，某某城，某某人，某某酒。 几十万人口的县域，大部分白酒容量都过亿，有的更多。头部品牌占据60%以上份额，还有30%左右发挥空间，咱们占有5%-10%的份额，依旧能够创造超过千万销量。外围市场是机会型市场，搞定一个是一个，重点扶持优质的经销商，一年也能有几百万的销量。 本地与外围市场，经过两、三年努力，营收突破两、三千万。有了基础，再做人员、产品、营销的优化。没有基础的市场与销量，老老实实地维稳，力求销量不下滑。 局部区域集中优势兵力 局部集中优势兵力，以大打小，以多打少，小区域高占有，不与竞争对手硬碰硬，游击战与侧翼战并行，适当运用运动战。 头部品牌也不是没有弱点。任务大，压款重，事情多，利润薄。尤其是利润薄，就是最好的突破口。你的产品必须有特色，包装能够跟上形式，有自己独特的文化，还得够档次。 瞅准机会，看准形势，知道增长在哪里。由大到小，行业总体现状，本省格局，未来增长点在哪里。三、五年之后的目标，必须清晰，能够落实与执行。 没有达成之前，就在属地市场练兵。再好的策略，也要思想统一，步调一致，战斗力强的队伍。 小胜变大胜，量变到质变 积少成多，集腋成裘。一周攻克一家网点，一年超过50家。一家5000元营收，一年也接近30万；城区年度百元价位盒装酒销量100万，运营适合的策略，明年有可能两三百万；今年在乡镇找了个不错的大户，销量过百万，明年就会影响隔壁的乡镇。 当你的销量超过本地10%的份额，你极大概率进入前五。进入前五，品牌力与影响力也随之增加。周边县域的经销商开始观望，双方谈的好，有可能成为新的合作伙伴。 当你在一个地级市销量过亿，你就有码头。码头能够通向周边的地级市，战略做出微调。销量突破3亿元，在本省就有名号。再从产品、品牌、营销、传播、战略与组织进行优化，进军省会，拿下省会，就成区域王者。 结语 战略上不能近视眼，战术上必须放大镜。战略是指导方针，战术是行动法则，两者有机结合，才能完成目标。 自己不够强大的时候，不断积蓄实力，慢慢建立根据地。根据地就是属地，是根本，是一切的根源。 战略上藐视竞争对手，战术上重视竞争对手。竞争对手是自身学习的榜样，也是自己晋级的阶梯。