当我第一次看到这个讨论话题的时候，瞬间让我想到了在某一个平台的另外几个话题：

为什么现在的老板这么不靠谱呢

为什么现在的男人都不靠谱

为什么现在的女人都这么都不靠谱

发现问题没有。

男人埋怨女人，女人埋怨男人。

老板埋怨员工，员工埋怨老板。

那么，到底是谁不靠谱呢?

其实，并不是大家都不靠谱，而是面对预期以及过程，每个人的参照点都有所不同而已。

对立

我们评价一个人的好坏，永远都是依据一个参照点而定。这个参照点可以被视为“适应水平”。

比如在你面前放上3碗水，左边的碗中放冰水，右边的碗中放温水，中间碗中的水温则与室温相同。把你的双手分别浸在冰水和温水中约一分钟，然后再浸到中间的碗中。虽然一手凉一手热，但两只手对中间碗中水的温度的感觉是一样的。

那么，感受上的凉和热，都是依据室温为参照点。

这个观点在我们的生活中尤为常见。

比如张三跟李四借三万元，结果李四只给了一万，那么张三依据三万的参照点，就认为李四不够朋友。

这个例子非常明显了，张三所预期的那个结果就是参照点，或者你感受上实至名归的真实结果。

参照标准

其实这就是参照点发生错位的结果。

比如一位卖水果的商贩，正在卖苹果。商贩肯定也会寻找一个参照点，比如苹果的市场定位10元，然而老板能接受的最低价为8元，那么，10元是市场的参照点，而8元是绝对是否卖出的最低参照点。

接下来，卖家肯定会觉得买家没有诚意，同理买家也会这么认为卖家。

而买家呢，他的可接受参照点如果低于8元，那么，这笔交易就不可能实现。如果高于8元，才会达成交易。

同时这里还涉及到一个卖家和买家的回旋空间问题。

比如，甲买家能接受的是9元，乙买家能接受的是8.3元，那么，甲买家和卖家绝对会有更大的舒适空间和容忍度，因为前者的价格融合范围更宽。

买家与卖家

米哈里在他的《心流》一书中，阐述个体全身心投入到某一件事情的五大步骤：

第一，注意力。他说：体验过心流的人都知道，那份深沉的快乐是严格的自律、集中注意力换来的。第二，有一个他愿意为之付出的目标。那目标是什么不要紧，只要那目标将他的注意力集中于此。第三，有即时的回馈。第四，因全神贯注于此，日常恼人的琐事被忘却和屏蔽。第五，达到了忘我的状态。

仔细看一下这五个步骤，都有各自的参照点。

在这五个步骤中，只要任何一个步骤出现了断点，都会影响到其他四个。

也就是说如果老板希望员工达到第一步骤的注意力集中，达到第四步骤的全神贯注于工作，达到第五步骤的忘我状态的话。也必须满足员工第二步骤的目标满足和第三步骤的即时回馈期望。

当然如果要双方百分百相互满足，并不实际。因为员工与老板之间既是合作关系，同样也是利益分配的参与者，是存在争利现象的。

所以只能有一个相对宽松的合作舒适度而已，而达不到双方都舒适。

如果相对值相对彼此来说都比较低，即老板觉得员工不卖力，为什么给太高的薪资。 而员工觉得老板太抠，我为什么要那么卖力，便产生了双方都认为对方不靠谱的现象。

而相对值的高低，也完全受参照点的影响。

老板与员工

这里还存在一个除了老板之外的因素，就是目标丧失。

前一段时间比较火的话题，几乎是铺天盖地，就是内卷，躺平。几乎大家对躺平的声音几乎一致，就是房价太高，觉得目标几乎不可能实现，进而造成了年轻人内卷和躺平的现象，更蔓延到结婚生子的问题。

如果这个原因正是当代年轻人的心声。那么，根据心流的逻辑来说，其他几个步骤几乎都会由于这个原因，造成骨牌效应。

也就是说，老板所给的工资回馈即使无论是多出一千，还是少于一千，在高昂的房价面前，几乎是杯水车薪，都不会是支撑目标实现的有效回馈。

情急之下，多数企业领导在这种无望状态下，都会采用下下策的压力管理方式管理员工。

迷茫

说到压力管理，同样也离不开参照点问题。

在《思考快与慢》一书中，有这样一句话：

相比于积极与靠近而言，消极与规避更能占据主导地位——损失厌恶

损失厌恶系数指的是两种动机的相对强度：我们想要规避损失的动机要强于获得利益的动机。参照点所关注的是现状，但它还会是将来的目标，即没有实现的目标就是种损失，超过了目标就是种所得。正如我们从消极主导中可能推断出来的那样，这两种动机的影响程度并不相同。对没能实现目标的损失厌恶比想要超过目标的愿望更为强烈。

比如，咱们把正负感受区间范围定位从+10到-10区间。

那么，如果你得到了100元，你的感受很高兴，感受值可能会是+2.

大事，如果你丢失了100元，你的感受很悲伤， 感受值可能会是-4.

这种压力管理方式，有时候可能比奖励式管理，在执行力方面更奏效。

但是，后期员工离职的代价也比较大。

针对企业招聘，由于上述两个难点，加大了员工用人的难度。

但是，企业自然有企业的办法。目前应用的依然是损失厌恶和奖励原理的原理。但是，前提是要找好人群，即有买房目标和已经买房并还贷进程中的人群。这类人群无论是损失厌恶原理还是奖励回馈原理，或者双方面实施，同样奏效。

而损失厌恶原理更为奏效。

因为他们知道，当员工对盈亏进行直接比较或权衡时，亏损似乎比盈影响更大。积极和消极的期盼或体验之间的力量不对称状况由来已久，将各种威胁当成“危”而不是“机”的有机体的存活和繁殖的概率更大。

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